Il Benchmarking può essere considerato un processo di apprendimento, mediante confronto continuo con altri operatori delle proprie modalità operative. È un approccio sistemico e continuo per identificare gli standard di prestazione (benchmark), confrontare se stessi con questi e identificare le prassi (practices) che permettono di diventare il nuovo standard di riferimento (new best in class).
Il Benchmarking suggerisce strategie per conseguire un miglioramento delle performance. In sintesi, l’obiettivo principale del Benchmarking è quello di identificare le aree migliorabili e di stimolare il cambiamento. Tale cambiamento può essere raggiunto identificando ed adottando “le prassi eccellenti”. Infatti il vantaggio del Benchmarking è quello che, attraverso tale modalità operativa, è possibile individuare le prassi che portano ad una prestazione superiore ed integrarle, dopo gli opportuni adattamenti, alla propria organizzazione.
Questo processo che consente ad alcune aziende di raggiungere la leadership, viene utilizzato per migliorare le proprie prestazioni in termini di prodotti, servizi e processi aziendali.
Gli elementi più importanti da analizzare per il Benchmarking sono:
1 Prodotti e servizi: è opportuno analizzare le caratteristiche e le funzioni, importanti per gli utenti, definite come “obiettivi di prodotto” e metodologie di progettazione che vengono utilizzate nella pianificazione, nella progettazione e nello sviluppo del prodotto.
2 Processi aziendali: trattasi dell’elemento più importante da analizzare che funge come base per il miglioramento e la reingegnerizzazione dei processi.
3 Misure di performance: il risultato del Benchmarking su prodotti, servizi e processi consiste nell’individuare gli obiettivi delle misure di performance veramente indispensabili per il successo dell’azienda, assicurando nel contempo la loro correttezza. Pertanto qualsiasi verifica, sia a livello di pianificazione sia operativa, dovrebbe includere come argomento di discussione una presentazione dei benchmark e la valutazione dei progressi effettivamente compiuti a questi livelli.
In estrema sintesi potremmo affermare che il Benchmarking risulta utile per:
1 la scelta e definizione delle strategie aziendali;
2 la reingegnerizzazione dei processi aziendali;
3 lo sviluppo di processi di miglioramento continuo dei processi aziendali (il Benchmarking aiuta lo sviluppo di cambiamenti incrementali);
4 le attività di problem solving (come potenziamento delle attività di problem solving nei processi di sviluppo della qualità aziendale );
5 l’attività di comparazione di efficacia e di efficienza.
Il Benchmarking utilizza una serie di indicatori che vengono definiti “segnalatori di livello” (in Inglese “benchmark”) e che sono uno standard, un punto di riferimento per misurare o valutare qualcosa. Esso può esser di due tipi, quantitativo (esempio: tempo, peso, costo eccetera), ma anche qualitativo (qualità delle prestazioni). I benchmark sono utili per poter capire e confrontare i vari processi delle diverse aziende o unità operative, essi devono essere rappresentativi e valutati attraverso indicatori ed osservazioni standardizzate. La standardizzazione degli indicatori è fondamentale per poter valutare in maniera comparata le varie caratteristiche dei processi in analisi. Tutti i partecipanti al confronto potranno così comparare in maniera standardizzata il profilo dei vari processi utilizzando indicatori quantitativi univoci. Il Benchmarking utilizza quindi degli indicatori, definiti anche come standard di prestazione, creando un confronto per l’identificazione delle prassi migliori, al fine di arrivare a definire un nuovo standard di riferimento (new best in class).
TIPOLOGIE
Esistono diverse tipologie di Benchmarking in base alle modalità e all’oggetto di confronto:
– Benchmarking interno: quando il confronto avviene tra unità operative della stessa Azienda;
– Benchmarking competitivo o strategico: se il confronto dello stesso processo avviene tra aziende in competizione tra loro;
– Benchmarking funzionale di processo: il confronto dei processi simili ma all’interno di settori diversi;
– Benchmarking generico o sui processi generici: il confronto con prassi e processi diversi da quelli di indagine al fine di trarne indicazioni generali di procedura;
IL PROCESSO
Nel definire i confronti tra i processi oggetto di analisi è indispensabile utilizzare una metodologia che prevede una sequenza preordinata di azioni. La sequenza normalmente usata è la seguente:
– Indicare l’oggetto di analisi.
– Indicare il partner cioè il gruppo di lavoro trasversale con cui si intende fare il confronto dei processi.
– Ricostruire il processo in analisi identificando chiaramente:
compiti;
mappatura (inizio e fine del processo);
aree critiche;
– Indicatori di performance (misure e modalità standard di raccolta, elaborazione ed analisi).
– Rilevare delle informazioni e attraverso uno specifico questionario o check-list.
– Analizzare i dati.
– Stesura del rapporto finale dove vengono chiaramente identificate:
matrici di posizionamento (cluster);
l’identificazione delle caratteristiche strutturali/logistiche in grado di incidere sugli indicatori di performance;
correlazione tra prassi e performance.
– Identificazione dei “rimedi”, e delle azioni da introdurre per migliorare i processi.
– Applicazione dei rimedi.
– Valutazione dei risultati.
