Procurement, una funzione sottovalutata

Articolo a firma di: Niccolò Mazzoni, Principal Operations performance di Ayming

Quando si pensa alle funzioni strategiche all’interno di un’organizzazione, vengono alla mente quelle aree o dipartimenti che hanno a che fare con i clienti: marketing, vendite, business development e, grazie alla rivoluzione digital, l’IT. Più lontani, a livello di visione strategica, restano, agli occhi dei più, le Risorse Umane e il Procurement, quest’ultimo considerato più una commodity. Procurement che, molto spesso, si limita effettivamente a una gestione delle transazioni, ossia, a inoltrare ordini ai fornitori. In alcuni casi, un vero e proprio Dipartimento Acquisti non è nemmeno presente: ogni area aziendale si occupa direttamente dei propri bisogni di approvvigionamento. Se questa è la visione condivisa del Procurement, è facile intuire come sia molto lontano dall’idea di “leva strategica”.

Le aree aziendali storicamente considerate più “strategiche”, negli ultimi 15 anni hanno vissuto un radicale processo di cambiamento (questo quanto osserviamo ogni volta che come Ayming iniziamo un nuovo progetto con i nostri clienti). Pensiamo per esempio al ciclo di vendita, oggi presidiato sotto ogni aspetto: strumenti per la ricerca e studio di nuovi prospect (modelli predittivi, ecc.), processi e canali di vendita (go digital!), analisi dei bisogni, della soddisfazione e gestione del rapporto con i clienti (customer experience & satisfaction), soluzioni di CRM, ecc.

Un analogo lavoro non è però stato effettuato sul mondo degli acquisti. In molte realtà, anche di dimensioni

rilevanti, non è ancora stato adottato un approccio strategico e ragionato, dalla prospettiva allargata, che abbracci l’intero processo del Procurement (e se parliamo di strumenti, averne uno che consente di confrontare ordini e fatture in ingresso non significa avere un tool per la gestione del Procurement…).

Vanno poi considerate anche le competenze che a questa area sono correlate: capita, infatti, che le persone non possiedano un background specifico e che dunque, senza un’expertise specifica, non possano contribuire alla visione strategica di cui il Procurement necessita.

Ecco un esempio classico, che vuole essere una provocazione e che ogni impresa potrebbe raccontare, in merito alla relazione di una sua qualunque area aziendale con il Procurement: l’area X stabilisce cosa le occorre, identifica la soluzione, la comunica all’Ufficio Acquisti (precisando il nome del fornitore). L’Ufficio Acquisti esegue: relazione conclusa. Come vedremo, ci può essere ben altro.

FOCUS NON SOLO SULL’ACQUISTO

Chi pensa che il Procurement sia solo operativo, non strategico, spreca un’occasione preziosa. Un conto è acquistare con l’obiettivo di spendere poco; un conto è acquistare bene, ossia intendere l’acquisto come un processo complesso, parte integrante della cultura aziendale, che prevede una gestione end to end delle attività (dal bisogno fino alla chiusura della transazione). Il Procurement possiede le competenze per andare oltre il singolo momento della gestione dell’ordine: ogni volta che si interfaccia con un’area aziendale, può essere di supporto e fornire un aiuto specifico per arrivare, stanti le specifiche indicate da chi necessita il bene o il servizio, all’individuazione della migliore soluzione/del fornitore. In questa prospettiva, il Procurement è per prima cosa strategico, aiutando i diversi dipartimenti aziendali a definire i loro reali bisogni, identificando partner specifici e negoziando con loro. In seconda battuta assume un ruolo più operativo nella gestione degli ordini.

Perché questo processo sia realmente funzionante, occorre che tra il Procurement e tutti i dipartimenti aziendali vi sia un dialogo costante, un continuo scambio di informazioni. Solo in questo scenario infatti, il Procurement avrà gli strumenti necessari per creare un’efficace relazione con il fornitore: una partnership. Non più quindi un rapporto focalizzato al solo ottenimento di un prezzo “basso”, ma un lavoro di squadra per raggiungere un prezzo equo che permetta al fornitore di poter lavorare in modo corretto e all’azienda di ottenere un prodotto/servizio di qualità.

Ragionando in ottica di partnership, il fornitore non viene semplicemente attivato per un acquisto: viene coinvolto nei bisogni dell’azienda e messo nelle condizioni di poter fornire un aiuto concreto, in termini di risoluzioni delle problematiche. È il fornitore a possedere, elemento di cui spesso le imprese non si ricordano, le conoscenze specifiche dei propri prodotti e servizi. Se il Procurement espone con precisione le proprie necessità, il fornitore saprà trovare la migliore risposta all’interno della sua offerta. Il tutto funziona se, a monte, il Procurement davvero possiede una visione totale delle informazioni e degli acquisti che vengono eseguiti in azienda; se può con libertà muoversi tra i fornitori e instaurare con essi la giusta relazione (che non sarà identica per tutti).

Le aziende in grado di applicare questo modello di acquisto riescono a ottimizzare le proprie spese (migliorando al contempo la qualità dei prodotti/servizi acquistati) e ad allontanare il delicato tema del “taglio dei costi”, tipicamente chiamato in causa quando le vendite sono in affanno. Si è visto all’inizio di questo articolo che le aziende, negli ultimi 15 anni, sono arrivate a ottimizzazioni egregie di alcune aree e dipartimenti: è necessario spingere sull’ottimizzazione anche delle aree mancanti, dunque sull’intero Procurement. Lavorando a monte, sui costi, l’effetto sulla marginalità si mostrerà subito importante. In un momento storico in cui i fatturati tendono a ridursi, i mercati si contraggono, la competition è molto forte, cercare di far crescere un’azienda solo con la vendita è estremamente difficile: poter lavorare su una vera ottimizzazione dei costi è un’opportunità eccezionale (meno costi -> più margine -> più cash per innovazione/investimenti).

Cambia il ruolo del Procurement

Ultimamente la visione sta cambiando e l’ottimizzazione sta prendendo il posto del classico “taglio dei costi”. Rispetto a qualche anno fa, le case history raccolte da Ayming indicano come una serie di commodity siano sempre più gestite e presidiate in modo strategico. Si pensi per esempio alle classiche categorie dei costi indiretti come la telefonia, le auto, l’energia, ecc. Molto spesso, in passato, non vi era un controllo puntuale: oggi la valutazione è più sostanziale e le verifiche e ottimizzazioni del caso vengono effettuate annualmente o ogni due anni.

Uno sforzo deve ancora essere compiuto in ottica strategica: è vero che il Procurement inizia a bandire gare o intensificare i controlli, ma il suo ambito di azione resta limitato, perché altre funzioni hanno ancora in carico il processo decisionale. Quest’area deve essere messa nelle condizioni di poter esprimere il proprio metodo di lavoro che, come abbiamo visto, aiuta a definire, raccogliere e bilanciare le esigenze espresse dalle diverse funzioni.

Per giungere a un’attività sinergica e virtuosa, è necessario che aumenti il perimetro di azione e coinvolgimento tra i vari dipartimenti. Se il discorso è semplice per categorie di acquisto più trasversali (si pensi alle facility o alle pulizie), un po’ più di fatica si riscontra con le categorie appannaggio di specifici dipartimenti (costi diretti, marketing, ecc). Eppure, questo passo deve essere compiuto e anche con rapidità.

Una visione complessiva, risposte puntuali per singoli bisogni, ottimizzazione e conoscenza di tutta la catena dell’approvvigionamento, presidio anche dei costi nascosti o meno evidenti, controllo del vendor rating: queste sono alcune delle doti di un Procurement “avanzato”. Che può ragionare in termini di qualità, dunque di efficienza e risparmio. Che può arrivare anche a intuire tematiche che potrebbero diventare elemento di competition (come ad esempio nell’ambito “green”, che richiede rapide e puntuali scelte che coinvolgono anche la catena logistica e dei fornitori).