Comportamento negoziale: individuale o organizzativo?
La negoziazione non solo è una capacità e al contempo una attività individuale, ma è soprattutto una capacità organizzativa, strategica, molto impattante dal punto di vista gestionale.
Un esempio di facile e rapida immedesimazione può esprimere il concetto.
Immaginiamo una riunione aziendale al cui tavolo siedono l’amministratore delegato e i suoi diretti riporti della funzione commerciale, del marketing, del customer care e dell’area finance.
Oggetto: l’analisi trimestrale dell’andamento delle vendite.
Il direttore commerciale dichiara: “Le vendite vanno bene, siamo cresciuti del 3% di fatturato e sono aumentati del 13% i nuovi clienti rispetto allo stesso periodo dello scorso anno”.
Il direttore marketing storce il naso e dice: “Bene? Beh, si fa per dire! Il market share di 3 prodotti su 4 non è in linea con gli obiettivi”.
Intervengono di seguito il direttore finanziario a sottolineare come ci sia stata una riduzione significativa di marginalità, e il capo del servizio post vendita a ribadire il costante incremento dei resi e delle lamentele da parte dei clienti.
Quindi la domanda è: come vanno le vendite in questa azienda? Qual è il vero criterio di successo negoziale?
Quanta chiarezza c’è nei mandati? Che impatto ha tutto questo sulla linea?
Non crediamo sia un esempio molto lontano dalla quotidianità delle nostre realtà aziendali.
Il punto è che le aziende - o meglio coloro che le guidano - spesso non definiscono i criteri di successo negoziale in modo chiaro, coerente e condiviso rispetto a un dato lasso temporale.
Ove anche li stabilissero, spesso non li prioritizzano, e pur supponendo che i criteri di successo e le priorità siano chiari e condivisi, siamo certi che i comportamenti delle persone garantiscano le performance attese?
Spingiamoci oltre: ammettiamo che tutto questo accada, siamo sicuri che il sistema di performance reward sia ancorato a tali criteri, ossia che il sistema premiante delle performance individuali sia coerente con i criteri di successo aziendale individuati?
Che succede se viene premiato il direttore commerciale per il fatturato, il finance per la compressione dei margini, e così via? Si creano dei “nemici” in patria, di certo deprivati di moltissime leve negoziali verso l’esterno, e si potenzia la conflittualità interna.
Conseguenze immediate tra le molte ipotizzabili: inefficienza gestionale, clima aziendale scosso, senso di smarrimento, incoerenza, perdita di credibilità e demotivazione.
Chi scrive si occupa di consulenza e formazione negoziale. La cosa che rincresce maggiormente è vedere persone sperimentare in aula approcci e metodi efficaci per negoziare, allo scopo di creare risultati e relazioni di valore, e poi vivere il ritorno in azienda con un altissimo senso di frustrazione.
Questo vale per il comportamento negoziale, ma in generale vale per ogni tipo di competenza manageriale. Spesso è forte il disagio vissuto da una persona, cambiata o propensa a farlo, nuovamente inserita nel proprio immutato e immutabile contesto aziendale.
Nessun cambiamento e prassi negoziale individuale può incidere significativamente se il contesto aziendale non è fertile a recepirlo o è addirittura ostile. La scena sopra descritta è uno scenario quotidiano. Nessuna formazione, non solo nell’area della negoziazione, ma in generale più ampiamente manageriale, sarà mai capace di smantellare comportamenti poco efficaci per introdurne di nuovi in assenza di una sponsorship forte, una guida coerente e vera condivisione dall'alto.
L’introduzione di prassi e comportamenti negoziali codificati prima, e condivisi poi, è un primo quanto irrinunciabile passo all’interno di una organizzazione aziendale per impattare positivamente sulla gestione, aumentarne reputazione e competitività.
