L’Employee Engagement ed il gap generazionale.
Molta attenzione e sviluppo stanno riscuotendo i mezzi e gli strumenti per “fare” engagement in azienda.
I nuovi manager (Millennials e Generazione X) che entrano nelle file aziendali spingono le azienda a ri-vedere, re-interpretare il concetto di clima ed i parametri e le misure del livello di soddisfazione.
In concetto di engagement si inserisce in questa rivoluzione e non cambia solo il modo di intendere il clima ed il livello di soddisfazione, ma cambia il modo di “vivere” il proprio senso di appartenenza lavorativa.
Facciamo un passo indietro e proviamo a definire i contorni di questo concetto.
Nella letteratura scientifica (Macy, W. H. & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 3-30.) questo concetto è stato osservato da differenti punti di visuale, spesso rappresentato come un insieme di:
- stati psicologici temporanei
- tratti stabili della personalità
- particolari forme di comportamento personale
L’engagement dei dipendenti può essere rilevato a partire da fattori quali:
- entusiasmo, energia
- commitment sull’operatività
- self-empowerment
- pro-attività
- trasporto e senso di appartenenza
- iniziative spontanee
- comportamenti adattivi al servizio dell’organizzazione
La variabilità individuale e contestuale rende cangiante ciascuno dei fattori sopra elencati.
Al di là della difficoltà di misurare la presenza ed il livello di engagement, è probabilmente anche inesatto il tentativo di trovare un metro di paragone univoco.
Tuttavia, se la capacità di attrarre talenti e di primeggiare nel mercato del lavoro e dell’impresa, dipende anche dalla capacità di produrre engagement nei dipendenti, allora, si finisce nel campo della competizione fra aziende, dove tutto può e deve essere misurato.
Ancora una volta, non si deve fare l’errore di considerare il tema dell’engagement solo come un tema di “moda” e riferibile esclusivamente alla brand awareness.
Il cambiamento del mondo del lavoro in un contesto fluido ed in continua evoluzione, la propensione delle nuove generazione ad intendere il concetto di carriera come un fattore non più legato ad una singola azienda ma come un percorso eminentemente individuale, sta spingendo le aziende ad adottare strumenti e concetti cari al marketing per mantenere “ingaggiati” i propri dipendenti.
Come nel marketing diretto al B2C, il concetto di fedeltà ad un marchio, è profondamente mutato, a causa dei cambiamenti nelle abitudini dei consumatori.
Oggi, più che mai, mantenere vivo il coinvolgimento e lavorare sull’esperienza di fruizione del prodotto sono diventati dei drivers fondamentali per qualsiasi brand.
Così avviene che “le teste” dei consumatori, sono anche le teste dei dipendenti; mosse, entrambe, dalle stesse macro-dinamiche sociali e generazionali.
Quali sono gli approcci possibili a livello manageriale, per governare queste dinamiche e trarne vantaggio competitivo?
Bene, se si entra pragmaticamente nel tema engagement e si mantiene una logica complessa ed un approccio incrementale e flessibile, allora è plausibile trarne delle scelte strategiche di grande impatto.
Molte esperienze interessanti sono rintracciabili in letteratura ed alcune di queste possono essere tentate adattandole al proprio contesto.
Per esempio, una pratica che ho trovato utili ed innovativa è quella di identificare un “Workplace Coach” che governi tutte le iniziative in materia di engagement ed retention, in affiancamento con il responsabile delle risorse umane.
Questo ruolo, può essere affidato anche a rotazione a dipendenti “ambasciatori”, scelti fra coloro che hanno dimostrato un alto livello di disposizione verso la propria azienda.
Nei prossimi articoli sul tema employee engagement riferiremo di alcune di queste best practice utili ed adattabili a contesti differenti.
