Il feedback continuo fra le abitudine dei best performer
La tendenza ad incrementare e rendere interattivo il feedback per aumentare l’engagement nei dipendenti
La nuova generazione di strumenti monitora contemporaneamente la performance, le dinamiche relazionali, l’esperienza e l’engagement dei dipendenti e lo fa attraverso sistemi di Machine Learning che consentono di offrire un feedback puntuale e predittivo ai dipendenti coinvolti, nonché una chiave di lettura delle dinamiche organizzative preziosa ai ruoli chiave in azienda.
Per un’esplorazione in rete guidata, alcuni dei sistemi maggiormente diffusi sono: HighGround, Glint, Culture Amp.
In tutti questi casi si tratta di sistemi veramente utili quando si è in presenza di organizzazioni medio grandi che incrociano moltissimi dati provenienti dalla auto-compilazione di report periodici e dalla lettura ed interpretazione dei feedback raccolti.
La tendenza ad utilizzare sistemi di valutazione che introducono anche l’analisi predittiva elaborata informaticamente nasce dall’esigenza di raccogliere e condividere frequentemente il feedback fra tutti coloro che sono coinvolti in un progetto.
Soprattutto nel mondo delle new company, dove uno dei modelli culturali dominanti è la Lean Start-up, il feedback continuo è visto come uno dei capisaldi dello sviluppo del coinvolgimento delle risorse umane.
L’utilizzo dei feedback dinamici, in alcuni casi basati sui modelli della gamification, nasce anche dalla volontà di adeguarsi alle modalità di lavoro e di comunicazione delle nuove generazioni di collaboratori e viene utilizzato come strumento di engagement.
Ad una lettura più attenta, un motivo che spinge all’adozione di questi sistemi è l’esigenza psicologica di creare una base di valutazione che sia difficilmente attaccabile ed apparentemente non filtrata da giudizi ed influenze personali dei valutatori.
Per questa ragione bisogna non nascondersi troppo dietro allo strumento “oggettivo”, pena la perdita del valore adattivo e antifragile del feedback.
Senza considerare che proprio la “soggettività” permette di rendere personale ed umano il feedback, spingendo le persone a darlo e riceverlo sistematicamente, amplificando il valore aggiunto del lavoro in “quel team” rafforzandone il senso di appartenenza.
Tuttavia, tecnicamente queste forme di feedback sono più che altro forme di controllo orizzontale basate su dati condivisi e formalizzati.
Il feedback continuo è più basato sul qui ed ora della pratica lavorativa e si basa sulla interazione vis-a-vis fra i membri della squadra.
Nella mia esperienza il feedback formalizzato deve essere affiancato da quest’ultimo tipo di feedback per essere veramente efficace a mantenere la performance, il coinvolgimento e la cultura allineati.
L’adozione del feedback vis-a-vis, quando condivisa da tutta l’organizzazione, porta enormi benefici; dà la sensazione che il proprio operato, quando virtuoso, sia osservato e premiato e che l’errore sia altrettanto possibile, così come la sua correzione.
Questo tipo di feedback non richiede sistemi di calcolo e reportistica avanzata, ma è sempre importante tenere traccia (memorandum) dei feedback offerti e ricevuti, così da avere elementi per validare i momenti di valutazione vera e propria.
Qui di seguito alcune caratteristiche che deve avere questo tipo di feedback per essere valido:
- Il feedback deve essere basato sui comportamenti, gli atteggiamenti e la performance. Il feedback non è il giudizio dato alla persona e si basa sempre su elementi contestuali all’attività lavorativa. Si dà un feedback per migliorare l’approccio lavorativo e la probabilità di conseguire gli obiettivi attesi dall’organizzazione.
- Il feedback deve essere tempestivo. Il feedback è funzionale a rafforzare o a correggere un’azione quando ancora è possibile farlo; quindi va offerto immediatamente o appena è possibile, così la persona oggetto del feedback ha anche tutti gli elementi per replicare al feedback se necessario.
- Il feedback positivo può essere dato pubblicamente, ma siccome siamo tutti delicati nella sfera personale, il feedback negativo va sempre dato in separata sede. Non è consigliabile dare feedback generici in pubblico (es. “questo tipo di comportamento non è accettabile” perché alla fine in una organizzazione si finisce per sapere a chi era indirizzato quel feedback veramente e questo fa sentire il soggetto “preso in giro”).
- Il feedback deve essere sincero, ossia dobbiamo essere convinti che la persona possa farne tesoro. Se non stimiamo la persona oggetto del feedback, lei lo percepirà ed il feedback risulterà falso e sortirà l’effetto contrario di quello desiderato.
- Il feedback funziona in un’organizzazione quando è reciproco e non soggetto alla gerarchia. In ragione del fatto che siamo coinvolti e parte di un’organizzazione, se io rilevo una azione che ritengo non funzionale, devo dare feedback anche a chi gerarchicamente si trova sopra di me, pena la mancanza di coerenza e quindi il disamore nei confronti di questa pratica.
- La capacità e l’abitudine ad offrire feedback devono essere riconosciute e premiate, così da diffondere la cultura condivisa del feedback.
Per concludere, credo che le tecnologie di monitoring e feedback possano dare una grossa mano a tenere reciprocamente “sott’occhio” le tendenze e le performance aziendali, ma credo anche che non possano sostituire totalmente il feedback personale dato vis-a-vis. Quest’ultimo mantiene ancora un enorme valore adottivo e permette di educare l’organizzazione alla collaborazione ed alla comunicazione orientata al risultato, a prescindere da qualsiasi ulteriore rinforzo o premio esterno.
