Progettare un sistema di valutazione su misura
Se è vero che quello che non possiamo misurare non possiamo migliorare, allora sicuramente misurare le performance dei propri collaboratori dovrebbe essere un’attività fondamentale per qualsiasi azienda.
E non solo per migliorare le performance: il processo di valutazione è anche uno dei momenti più importanti del rapporto tra l’azienda e i dipendenti, dal quale dipendono importanti decisioni: dagli obiettivi che vengono assegnati i collaboratori comprendono cosa l’azienda si aspetta da loro in concreto, la valutazione delle competenze individua i punti di forza e di debolezza, mentre dalla valutazione dei comportamenti emergono gli aspetti su cui lavorare maggiormente.
In aggiunta a tutto questo, per il collaboratore la valutazione è anche un momento di incontro con l’azienda (tipicamente nella persona del suo superiore) in una rara occasione incentrata su di lui, piuttosto che su compiti, scadenze e responsabilità, momento dove l’attenzione è posta sul fattore umano di cui tanto si parla.
Per questo motivo è importante progettare con cura il sistema di valutazione. Un sistema mal ideato è peggio che inutile: trasmette ai dipendenti la sensazione di un’azienda fondamentalmente disinteressata a loro. In un’economia sempre più basata su knowledge workers questo è un errore che nessuna organizzazione può permettersi.
Uno degli aspetti principali nella progettazione di un sistema di valutazione che non sia molto semplice e circoscritto a poche persone è individuare il sistema informativo adatto a supportare le nostre scelte.
Per impostare un sistema di valutazione efficace e adatto alla nostra organizzazione partiamo dalla definizione di quattro elementi:
- Oggetto: cosa vogliamo misurare? Perché?
- Contenuto: quali sono i singoli elementi da valutare?
- Processo: chi deve essere valutato? Da chi? Con quale frequenza? Con che strumento?
- Risultato: come misuriamo la performance? A quale fine?
La definizione di questi elementi ci aiuterà anche a definire i requisiti del sistema informativo di supporto alla valutazione.
L’oggetto della valutazione
Il primo passo nella definizione degli obiettivi è decidere se stiamo valutando risultati, tipicamente in relazione ad obiettivi prefissati, competenze necessarie per raggiungerli o comportamenti da tenere.
Misurare i risultati: la valutazione degli obiettivi
Iniziamo dalla valutazione più comune, quella che ha come oggetto i risultati, ovvero il carburante dell’azienda. Alcuni tipici esempi di valutazione dei risultati sono: vendite, margini, turnover del personale, etc..
La sola valutazione dei risultati è di norma demandata al sistema di controllo di gestione, mentre la valutazione dei collaboratori assume la forma di valutazione degli obiettivi, cioè la valutazione di risultati ottenuti rispetto ad un valore obiettivo atteso, alla quale è normalmente legata l’assegnazione di una parte variabile della retribuzione (processo noto anche come MBO, ovvero Management By Objectives). In questo caso è fondamentale definire gli obiettivi in maniera precisa, per evitare che il collaboratore possa equivocare, ma soprattutto attenta: un collaboratore che ha ricevuto un determinato obiettivo si troverà in forte imbarazzo se il suo superiore richiede, magari per sopravvenute necessità, di svolgere compiti che vanno in una direzione contraria.
La definizione della logica di fondo degli obiettivi deve essere il più possibile trasparente e condivisa: gli obiettivi idealmente dovrebbero allineare l’interesse del collaboratore e dell’azienda, pena il rischio che si diffonda l’opinione deleteria che “l’azienda cerca di non pagare il bonus”.
Per questo è consigliabile che gli obiettivi della valutazione vengano ribaditi tanto nelle schede quanto nelle istruzioni, a tutti i livelli, ovviando così anche ad un altro possibile problema: valutazioni disomogenee dovute a criteri di valutazione differenti da un valutatore all’altro, dovuti semplicemente a una diversa interpretazione degli obiettivi.
Ma non è sempre facile definire e valutare obiettivi legati ai risultati. Per questo motivo spesso si ricorre ad un indicatore sostitutivo: l’effort, cioè lo sforzo fatto, quale la produzione, la billability (la percentuale di ore fatturabili rispetto alle ore retribuite), il numero di lead, di campagne marketing, di colloqui di assunzione e così via. Essendo una misura delle attività e non dei risultati è necessariamente una misura imperfetta, ma in molti casi è molto più semplice da misurare rispetto ai risultati, che sono per loro natura derivanti da molti fattori difficili da districare tra loro.
Ad esempio, il fatturato è funzione delle attività dei venditori, del marketing, della qualità del prodotto, della pubblicità, della qualità del supporto, della reputazione dell’azienda e di molto altro ancora. Non è sicuramente facile distinguere il contributo al risultato di ciascuno di questi fattori, mentre è abbastanza semplice misurare l’effort speso in ciascun settore.
Ovviamente più ci allontaniamo da risultati concreti e più la valutazione è, almeno in parte, qualitativa e legata ad elementi soggettivi, quindi il processo di valutazione dovrà essere definito con ancor maggiore attenzione ed accompagnato da un costante monitoraggio da parte delle risorse umane.
Il sistema di valutazione degli obiettivi ha due momenti distinti: l’assegnazione degli obiettivi e la valutazione dei risultati. Per essere efficace il sistema di valutazione deve essere anche efficiente: una valutazione del risultato che arrivi nove mesi in ritardo perde molto significato e rischia di essere poco motivante. Questo implica che per supportare il processo di valutazione degli obiettivi sarà opportuno dotarsi di un sistema informatico adatto, semplice ma al tempo stesso sofisticato e che permetta di tenere costantemente sotto controllo l’andamento del processo.
Misurare il potenziale: la valutazione delle competenze
Completamente differente è un modello di valutazione volto a misurare il potenziale, cioè un sistema volto a costruire il futuro dell’azienda. Questo è un elemento fondamentale per le aziende che operano in settori che evolvono molto rapidamente come i settori ad alta tecnologia o settori che sono sulla soglia di una profonda transizione (pensiamo ad esempio all’automotive o all’industria del tabacco). Qui verranno valutati fattori quali la leadership, le quote di mercato, la crescita, la velocità di cambiamento, etc..
Lo strumento tipico in questo caso è la valutazione delle competenze, a volte suddivise in capacità e conoscenze oppure in soft- e hard-skills.
Per costruire un sistema di valutazione delle competenze efficace conviene sempre iniziare da una mappatura delle competenze, iniziando con la definizione preliminare di competenze chiave (o Core Competencies) e competenze accessorie per ciascun ruolo, seguite da una valutazione delle competenze effettivamente presenti in azienda, idealmente individuando per ciascuna competenza, di ciascun collaboratore, il livello atteso. Il sistema delle competenze è un sistema in continua evoluzione: al mutare delle richieste del mercato cambiano le esigenze dell’azienda e di conseguenza le competenze necessarie e i livelli attesi. Questo significa che è importante censire il maggior numero di competenze possibile anche laddove non vengano attualmente richieste in azienda. In futuro potrebbero servirci nuove competenze, e non averle censite rischierebbe di costringerci a cercarle fuori dall’azienda anche se presenti all’interno.
È evidente quindi che sarà molto importante dotarci di un sistema informativo che ci permetta di gestire questo catalogo di competenze che rappresenta l’inventario degli skill e delle potenzialità presenti in azienda, permettendoci di accrescerlo e affinarlo nel tempo.
Misurare il comportamento
Analoghi per certi versi alle competenze sono i comportamenti, che individuano caratteristiche personali meno chiaramente inquadrabili e che, a differenza delle competenze, tipicamente non vengono appresi con la normale formazione.
In un momento storico di crescente complessità delle normative, un esempio di valutazione dei comportamenti può essere la valutazione della compliance, volta ad assicurarci contro danni prevenibili. Questo è tipico di settori ad alto rischio reputazionale quali il settore healthcare, il settore petrolchimico e molti altri. Qui contano elementi quali i valori aziendali, il teamwork, il clima aziendale, l’auditing delle procedure, etc..
Operativamente i comportamenti vengono valutati in maniera analoga alle competenze, ma dovrà essere posta particolare cura tanto nella loro definizione quanto nel significato da attribuire a ciascun livello della scala di valutazione.
La possibilità di definire per ciascun livello delle scale di valutazione una descrizione dettagliata (la cosiddetta declaratoria) è un requisito fondamentale per la scelta di un sistema informativo che supporti la valutazione dei comportamenti.
Altre valutazioni
Questi sono solo alcuni dei principali oggetti di valutazione: è chiaro che l’oggetto della valutazione può cambiare da un’azienda all’altra e nel corso del tempo. È però importante accennare alle valutazioni di tipo one-off o occasionali, tipicamente contingenti e legate ad uno scopo specifico. Fanno parte di queste valutazioni i sondaggi sul clima interno o specifici questionari legati a momenti particolari quali certificazioni o a riorganizzazioni aziendali.
È molto importante sottolineare che difficilmente un singolo sistema di valutazione potrà rispondere contemporaneamente a più obiettivi differenti, anche in considerazione del fatto che con obiettivi differenti misureremo qualità differenti e quindi saranno con tutta probabilità differenti le persone che vengono valutate come migliori.
Per questo motivo conviene piuttosto avviare più processi differenti di valutazione. Ad esempio, un’azienda potrebbe voler istituire un processo semestrale di assegnazione e valutazione degli obiettivi per tutte le persone che hanno una responsabilità operativa di un certo livello oppure che appartengono ad una determinata area (ad es. responsabili di team, venditori, …) e nel contempo istituire un processo annuale di valutazione delle competenze tecniche per il personale tecnico ed un processo di valutazione per i manager incentrato in parte su obiettivi aziendali ed in parte su soft skills.
In scenari di questo tipo a maggior ragione un sistema informativo solido, flessibile ma anche di utilizzo intuitivo si rivela fondamentale per gestire una mole di dati che cresce rapidamente al crescere del numero di collaboratori.
Il contenuto della valutazione
Una volta stabilito l’oggetto della valutazione possiamo iniziare a progettare le schede che contengono tutti i singoli elementi delle valutazioni. Se utilizziamo un sistema esclusivamente manuale conviene mantenere le schede il più semplice possibile, valutando solo gli elementi chiave, perché al crescere degli elementi la mole di dati da trattare crescerà rapidamente, rendendo presto la rendicontazione finale un problema intrattabile.
Disponendo di un sistema informativo specifico questo limite non c’è. Sarà comunque consigliabile non creare schede troppo complesse per evitare che i valutatori abbiano difficoltà, o facciano resistenza, ad utilizzarle.
Un tema che spesso va affrontato nella definizione delle schede di valutazione è il trade-off tra consistenza e adattabilità: mantenere le schede immutate nel tempo facilita il confronto tra un anno e l’altro ma rischia di ingessare il sistema su elementi di valutazione obsoleti.
Probabilmente la migliore strategia è quella di iniziare con schede semplici ed aggiungere via via nuovi elementi, in apposite sezioni separate che permettano di preservare i dati in maniera tale che siano confrontabili nel tempo, ma anche di gestire eventuali nuovi elementi di valutazione.
Questa è un’altra area in cui il supporto di un opportuno sistema informativo è fondamentale: naturalmente è necessario che tale sistema sia in grado di gestire più valutazioni omogenee nel tempo e di raccogliere tutti i dati che rendono le valutazioni significative.
In concreto le schede saranno più leggibili e quindi più efficaci se suddivise in sezioni, di volta in volta contenenti gli obiettivi assegnati da valutare, le voci delle competenze, suddivise per categoria (competenze tecniche, competenze core, competenze linguistiche, soft-skills, etc.), in modo da poter creare statistiche significative per gruppi di competenze.
In particolare, per quanto riguarda gli obiettivi vale la pena di ricordare il noto criterio di assegnazione di obiettivi SMART, cioè Specifici, Misurabili, Raggiungibili (Attainable), Rilevanti e Temporali (Time-bound), ma anche concordati e condivisi.
Dal punto di vista del sistema informativo il requisito principale in questo caso è la flessibilità e semplicità d’utilizzo per la creazione delle schede di valutazione: quanto più risulteranno familiari ed intuitive a valutatori e valutati, tanto più corretta ed accurata sarà la valutazione.
Altro punto importante da considerare anche nella valutazione del sistema informativo è la flessibilità nel descrivere, eventualmente con testi articolati aggiuntivi, il significato degli elementi di valutazione: un elemento come “Innovatività” è più chiaro se accompagnato da una descrizione come “Porta costantemente all’interno del team nuove idee rilevanti ed applicabili al compito corrente”.
Il processo di valutazione
Definire il processo di valutazione vuol dire rispondere ad alcune domande chiave: chi deve essere valutato? Da chi? Con che frequenza?
Iniziamo da chi deve essere valutato. Non sempre ha senso valutare l’intera popolazione aziendale, anzi questo non avviene quasi mai. Quindi, caso per caso, sarà necessario decidere chi sono i soggetti della valutazione, in funzione dell’oggetto della valutazione stessa.
Ad esempio, potremmo voler effettuare valutazioni per singole aree aziendali (commerciale, produzione, amministrazione, etc.), per ruolo, per livello organizzativo, per complessità dei compiti (detto anche grade) oppure potremmo voler valutare in maniera specifica i collaboratori entrati in azienda nell’ultimo anno.
Teniamo anche presente la possibilità di selezionare i collaboratori non solo per categorie ma singolarmente: facilmente vorremo aggiungere (o togliere) al gruppo in valutazione chi è appena entrato in azienda o chi ha da poco cambiato ruolo e così via.
Le altre due domande, chi sono i valutatori e qual è la frequenza, caratterizzano la tipologia di valutazione: una valutazione annuale degli obiettivi è normalmente affidata al responsabile diretto, la valutazione a 360 gradi prevede che virtualmente tutti i collaboratori siano tanto valutatori che valutati, la valutazione continua non ha una periodicità specifica nella valutazione vera e propria, anche se i momenti decisionali istituzionali (budget del personale, valutazione di promozioni e bonus, etc.) hanno solitamente cadenza annuale.
Entrando un po’più nel dettaglio possiamo dire che la valutazione tradizionale (diversamente dalla valutazione continua o 360 gradi) è normalmente costituita da un certo numero di step, che possono variare da una valutazione all’altra. Un esempio tipico potrebbe declinarsi nei seguenti step:
- autovalutazione: il collaboratore valuta sé stesso
- valutazione del responsabile: il responsabile diretto valuta a sua volta il collaboratore
- revisione del collaboratore: presa visione della valutazione ed eventuale aggiunta di commenti
- presa visione del responsabile: il responsabile verifica i commenti del collaboratore
La scelta dei valutatori dipende, ancora una volta, dagli obiettivi che ci siamo posti. Ad esempio, mentre la valutazione del supervisore permette di individuare i punti deboli ed i punti di forza di ciascun componente di un team ed a individuare i potenziali leader del futuro, l’autovalutazione ci aiuta a individuare le aree di miglioramento, a cogliere presto segnali di insoddisfazione e a identificare fabbisogni formativi.
Per rendere più ampia ed oggettiva la valutazione possiamo creare processi più articolati, che includano tra i valutatori anche supervisori, responsabili d’area, le Risorse Umane, valutatori specifici (domain expert), etc.. Ovviamente al crescere del numero di step di valutazione cresce anche la complessità del sistema e con essa la probabilità che intervengano dei rallentamenti. Il consiglio, in un modello di valutazione tradizionale, è di mantenere i valutatori (oltre all’eventuale autovalutazione) entro il numero di tre e gli step entro sei o sette. Oltre questi numeri è senz’altro possibile andare, ma per concludere la valutazione in tempi ragionevoli sarà necessaria una buona dose di disciplina da parte di tutti gli attori coinvolti.
Il sistema informativo che permetta di implementare un sistema di valutazione a step multipli in maniera efficace ed efficiente dovrà avere al suo interno un motore di workflow che sovraintende ad ogni fase, inviando in automatico le schede per ciascuna valutazione al prossimo valutatore, man mano che i singoli valutatori hanno terminato il loro compito. Per evitare di trovarci a fine processo con molti ritardatari è necessario avere un sistema che automaticamente generi dei solleciti, oltre che naturalmente disporre di un cruscotto che ci permetta di avere sott’occhio costantemente lo stato di avanzamento globale del processo, mostrando quante valutazioni sono completate e quante sono ferme in ciascuno step, permettendoci così di esaminare ed intervenire sulle singole criticità.
Discorso differente, ovviamente, per sistemi di valutazione 360 o di Continuous Performance Review, per i quali il supporto di un sistema informativo non è più un importante ausilio ma diventa essenziale, dato che gli attori e gli step sono potenzialmente illimitati.
Il risultato della valutazione
Lo scopo dell’intero processo è quello di fornire elementi utili alla decisione. Per questo dobbiamo innanzitutto stabilire metriche specifiche per misurare i singoli elementi di valutazione e pensare all’utilizzo dei risultati a consuntivo, o in momenti specifici della vita aziendale.
Metrica: le scale di valutazione
Ogni elemento è valutato su una scala specifica: non è assolutamente necessario utilizzare la stessa scala per tutti gli elementi, anzi, è sconsigliabile farlo. Non conviene però esagerare dall’altro lato, al limite arrivando a definire una scala specifica per ogni elemento, perché così facendo si rende molto complicata la lettura ed il confronto dei risultati.
La differenza principale è tra scale quantitative (ad esempio da 1 a 5) e qualitative (come “Insufficiente, sufficiente, discreto, buono, ottimo”)
- Una scala qualitativa è particolarmente adatta a descrivere l’aderenza a comportamenti attesi, migliorando l’omogeneità delle valutazioni
- Una scala quantitativa è più obiettiva e più adatta a descrivere quantità misurabili
La maggior parte degli elementi da valutare è in qualche modo a cavallo tra i due: per scegliere il tipo di scala sarà necessario rifarci ancora agli obiettivi della valutazione.
Sia le scale qualitative che quelle quantitative possono contenere più o meno elementi, il numero dei quali ancora una volta deve dipendere dagli obiettivi della valutazione: se stiamo valutando il raggiungimento di un obiettivo potrebbe essere sufficiente una scala con i soli valori “sì” e “no”, mentre se stiamo valutando il grado di integrazione del dipendente nel proprio team una scala del genere sarebbe decisamente poco utile.
Per gli elementi valutati qualitativamente la scelta tra una scala più o meno lunga (con più o meno elementi) dovrà essere fatta tenendo presente che una scala più lunga permette una valutazione più fine ma a costo di una definizione più attenta ed una profonda condivisione di criteri tra valutatori, fattori che la rendono meno indicata al crescere della dimensione dell’organizzazione.
In ogni caso, il consiglio è di utilizzare per quanto possibile un numero pari di elementi nelle scale qualitative: in caso contrario il rischio è che il valore centrale, baricentrico, venga utilizzato come valore di default, non volendo decidere tra “promosso e bocciato.”
In ogni caso è preferibile per tutte le scale che non si riferiscano ad elementi valutabili numericamente fornire anche una descrizione per ciascun grado della scala (una declaratoria): valutare una qualità astratta come la Leadership è più difficile su una scala numerica da 1 a 3 che su una scala descrittiva tipo:
- “1 - deve ricorrere alla sua autorità per essere ascoltato dagli altri membri del team”
- “2 - il suo parere è regolarmente richiesto su decisioni strategiche”
- “3 - è il punto di riferimento naturale per i colleghi in ogni situazione”.
L’utilizzo dei risultati della valutazione: un supporto alla strategia aziendale
L’utilizzo più immediato ed ovvio dei risultati di un processo di valutazione è legato all’azione diretta sul collaboratore: variazioni retributive, cambiamenti organizzativi, interventi di formazione, azioni di coaching sono i tipici risultati concreti del processo di valutazione.
Ovviamente in questa fase il supporto di un sistema informativo è essenziale per estrarre i dati dei risultati in maniera significativa ed utile alla pianificazione di singoli provvedimenti.
Ma la mole di dati raccolta si presta molto bene anche ad altre analisi che rappresentano un grande valore aggiunto, fino a poter diventare un apporto fondamentale da parte delle Risorse Umane alla strategia aziendale. Perché i dati che emergono dalle valutazioni rappresentano uno spaccato delle competenze e delle capacità dell’azienda e un sistema progettato in maniera attenta ci permetterà di cogliere molto presto trend quali, ad esempio, l’aumentata (o diminuita) abilità in determinate competenze chiave in alcune aree aziendali che a lungo termine potrebbe rivelarsi cruciale, la crescita di competenze fino ad ora non considerate chiave che può diventare un’opportunità di mercato, la presenza in azienda di competenze nuove che altrimenti avremmo cercato sul mercato del lavoro.
Abbiamo visto come un sistema informativo a supporto del processo di valutazione sia fondamentale, soprattutto per garantirne uno svolgimento strutturato, rapido, senza ostacoli e per poterne valorizzare al meglio i risultati. Clicca qui per approfondire tutte le funzionalità di un software innovativo per la gestione risorse umane e processi di valutazione.
Quest’articolo è stato scritto da Nicolò de’Faveri Tron, General Manager di Cezanne HR srl
