L’analisi ed il miglioramento dei processi nelle piccole e medie imprese.

Di Corrado Mariano

Quando si parla di analisi e miglioramento dei processi aziendali vengono in mente analisi, tecniche, terminologie ed azioni implementabili in grandi realtà strutturate ed organizzate per processi: tuttavia le logiche, gli strumenti e le finalità possono (e spesso devono) essere adattate e declinate anche nelle piccole e medie imprese. Nel seguente intervento si cercherà di mostrare come il miglioramento continuo trovi non solo giustificazione ma anche elementi a supporto della sua attuazione nelle piccole/medie realtà imprenditoriali.

Si comincerà definendo innanzitutto “processo” e “miglioramento di processo”. Un processo può essere definito come una serie di attività a valore aggiunto collegate tra loro in modo da trasformare determinati input in determinati output. Attraverso l’analisi dei processi è possibile, innanzitutto, capire nel dettaglio come questi funzionano ed in seguito intervenire per poter migliorare la loro efficienza ed efficacia, ottenendo incrementi tangibili in velocità e perfezione. I miglioramenti dal punto di vista della velocità possono infatti essere monitorati attraverso la riduzione del tempo di processo (da quando il cliente chiede il prodotto a quando questo gli è consegnato): i miglioramenti sono ottenibili attraverso la eliminazione/riduzione delle attività a non valore aggiunto e dei “tempi morti” in modo da diminuire il  lead time complessivo; in questo modo è possibile reagire in modo più repentino/flessibile alle richieste del mercato. I miglioramenti dal punto di vista della perfezione saranno invece misurati attraverso la riduzione degli errori totali sul totale errori potenziali: ogni elemento o caratteristica del bene/servizio offerto ai clienti che non soddisfa le loro specifiche è infatti classificabile come “errore”, con conseguenti danni di immagine, danni economici, rilavorazioni necessarie,…

Proviamo ora a comprendere se l’analisi ed il miglioramento dei processi può essere applicato in ogni realtà imprenditoriale, a prescindere dalla dimensione. Nelle realtà strutturate il miglioramento continuo attraverso l’analisi dei processi è diventata attività basilare per poter competere in quanto lo scenario competitivo sempre più globalizzato, unito ad una carente crisi di domanda, hanno spinto le aziende ad essere sempre più efficienti; le inefficienze, in realtà organizzate per complessi processi, sono particolarmente critiche per il seguente motivo: l’efficienza complessiva di una azienda non è la semplice sommatoria delle efficienze dei singoli processi che compongono l’azienda, bensì è il risultato di un prodotto di efficienze. Si consideri la tavola 1. L’azienda A offre al mercato il propri prodotto attraverso quattro processi: l’efficienza dell’azienda è il prodotto dell’efficienza dei quattro consecutivi processi. 

Tavola 1. Il calcolo dell’efficienza complessiva.

In altri termini, poiché l’efficienza complessiva è un prodotto di efficienze, più la catena di creazione del valore è lunga (quindi più l’azienda è grande e complessa) più i miglioramenti possono essere incisivi e necessari: è sufficiente un calo di efficienza in uno dei processi perché ne risenta significativamente l’intera realtà. Il rischio di una inefficienza complessiva elevata è quindi intrinseco nella struttura complessa delle realtà di grandi dimensioni: più aumentano i passaggi, più i processi sono tra loro interrelati e più il rischio di un “prodotto” di efficienza non soddisfacente cresce compromettendo la competitività aziendale.

Le piccole aziende quindi, dove il numero di processi è inferiore e le interrelazioni meno significative, possono permettersi di non dedicare risorse al miglioramento e all’analisi del processo? La risposta è negativa: lo sviluppo di modelli produttivi delocalizzati, la crescente riduzione del lead time richiesto dai clienti, unito ad un livello di servizio richiesto dai clienti sempre più elevato (generato da informazioni sempre più disponibili in tempo reale), spingono le piccole realtà a dover cambiare logiche di funzionamento e a dotarsi di professionalità per migliorare in modo iterativo i propri processi.

Si Procederà ora ad un confronto dell’attività di miglioramento dei processi, nelle aziende strutturate rispetto alle piccole/ medie realtà attraverso l’analisi di differenti prospettive.

• Si consideri innanzitutto la prospettiva di conoscenza dei processi. Ogni attività di analisi e miglioramento inizia infatti dalla comprensione di come i processi funzionano e questa viene formalizzata utilizzando tecniche quali la mappatura di processo: le piccole realtà hanno il potenziale vantaggio di poter procedere ad una rappresentazione dei processi in maniera agevole e snella, in quanto la minor complessità ed il minor numero di attori coinvolti comporta una inevitabile “agilità” nell’ottenimento del necessario livello di conoscenza dei processi; questo tuttavia non preclude un dialogo con tutti i soggetti coinvolti ma permette, rispetto a realtà più strutturate, di iniziare in maniera più agevole la rappresentazione dello status quo.

• Si consideri ora proprio la prospettiva degli attori dei processi: rispetto a realtà strutturate ed organizzate per “silos” funzionali, le realtà medio piccole presentano organigrammi più snelli ed un numero totale di attori inferiori; questo comporta l’inevitabile vantaggio di poter approcciare attività di miglioramento dei processi senza dover combattere con la cosiddetta “area grigia interfunzionale”: molto spesso infatti le realtà strutturate presentano flussi di creazione del valore rallentati nel momento in cui il processo mette in relazione due funzioni…. non è infatti a volte chiaro dove inizia la responsabilità di qualcuno e finisce quella di qualcun altro. Questo fenomeno è sicuramente più agevolmente identificabile, oltre che strutturalmente meno presente , nelle realtà piccole / medie.

• Quando si è sopra definito le finalità delle attività di miglioramento dei processi, si è parlato del miglioramento della velocità ottenibile anche attraverso la riduzione delle attività a non valore aggiunto. In altre parole, le attività di miglioramento dei processi spingono ad un dialogo stretto e collaborativo tra fornitori e clienti per poter capire cosa ha veramente valore per il cliente e come servirlo al meglio; appare innegabile come questa prospettiva ponga le realtà strutturate e di grandi dimensione in posizione di vantaggio rispetto alle realtà medio piccole: al crescere della dimensione dell’azienda risulta più facile instaurare un dialogo proficuo e volto alla partnership (si pensi a gestione dei rapporti cliente fornitori in un’ottica di key account management).

• Per ciò che riguarda la dimensione della “perfezione”, il cui raggiungimento è insieme al miglioramento della velocità l’obiettivo delle pratiche di miglioramento dei processi, è necessario sottolineare un aspetto “pratico” non di poco conto: molte delle tecniche utilizzate nella analisi della perfezione e stabilità ei processi hanno fondamenti statistici (si pensi alla distribuzione normale, alla six sigma,….); pertanto, affinché possano essere applicabili, il numero delle fenomenologie riscontrate deve essere significativamente alto, condizione che nelle aziende di grandi dimensione può essere soddisfatta, mentre nelle aziende piccolo-medie non lo è necessariamente.

• Infine si consideri la prospettiva del miglioramento “continuo”: l’attività di analisi dei processi e le conseguenti migliorie di processo hanno senso solo se l’attività è stabile ed integrata nel business; in altri termini, solo se un team dedicato può supportare il miglioramento dei processi stabilmente innescando un circolo virtuoso di miglioramento. Appare chiaro come l’allocazione di risorse a questa attività sia inevitabilmente più giustificabile ed agevole in realtà grandi e strutturate.

In conclusione, a seconda della prospettiva analizzata le piccole aziende possono porsi in situazione di vantaggio o svantaggio rispetto alle realtà strutturate nella implementazione di attività di miglioramento dei processi: queste possono quindi essere implementate anche nelle piccole realtà aziendale fornendo un’arma in più per combattere la tensione verso la competitività che l’attuale scenario macroeconomico impone.