5 importanti aree d'interesse per un buon manager della Supply Chain

Per molti manager della Supply Chain, la crisi finanziaria ha rappresentato probabilmente una delle sfide più ardue nella propria carriera. Le aziende di tutti i settori hanno dovuto fare i conti con un grande disallineamento tra domanda e offerta, dovuto fatalmente al crollo della domanda stessa.

Da sempre le aziende hanno dovuto adattare la propria catena logistica alle dimensioni del loro successo (o insuccesso) commerciale.

In periodi di boom economico le priorità sono di evitare ritardi costosi, adeguare la capacità produttiva alla domanda crescente e garantirsi materie prime provenienti da nuovi fornitori. Allo stesso tempo si producono grossi lotti nella consapevolezza che i prodotti saranno comunque venduti e gli ingenti costi di trasporto aereo sono ritenuti ammissibili in molti casi.

Viceversa, in tempi di crisi, le aziende devono affrontare la contrazione degli ordini dei clienti, una concorrenza sempre più aggressiva e la conseguente inevitabile riduzione dei margini di profitto. Coerentemente il focus della Supply Chain si sposta sulla riduzione dei costi, sul consolidamento dei rapporti con i fornitori e sull'aumento di liquidità ottenibile dalla riduzione delle scorte a magazzino.

La crisi finanziaria in cui versa il mondo da ormai 5 anni ha comportato una contrazione dei consumi in tutti i settori, ben al di là di quanto già accaduto nel passato. In particolare il settore manifatturiero sembra aver pagato il prezzo più caro di questa recessione, se si considera che i settori metalmeccanico, metallurgico e delle attrezzature per i trasporti hanno subito un calo delle vendite nell'ordine del 42% in un solo anno.

Per sopravvivere in questo contesto, le aziende hanno dovuto reagire velocemente e con risolutezza, spesso adoperando approcci anche fortemente innovativi. In particolare possiamo individuare almeno 5 importanti aree d'interesse per un buon manager della Supply Chain:

1. Avere una profonda conoscenza dei potenziali andamenti della domanda, perché questa è la base di tutta la pianificazione della catena logistica;
2. Proteggere gli approvvigionamenti per evitare colli di bottiglia nell'eventualità in cui i fornitori incontrino delle difficoltà;
3. Sforzarsi per garantire la massima flessibilità alla Supply Chain, in modo da poter far fronte ai futuri (e probabili) cambiamenti;
4. Ridurre con cura lo stock per generare la liquidità necessaria per implementare eventuali azioni di inversione di tendenza;
5. Vedere sempre la luce in fondo al tunnel e anticipare l'inevitabile ripresa.

Comprendere la reale domanda

Una grande lezione impartita dalla crisi finanziaria è stata l'incapacità di stimare il reale calo dei consumi (fino al 90% per alcune aziende). Poiché la previsione della domanda è la base di partenza per la pianificazione di tutte le attività, è fondamentale comprendere la domanda effettiva, evitando pericolose sovra o sottostime. Occorre quindi:

• Ottenere informazioni attendibili, stabilendo un processo di controllo della probabilità di annullamento degli ordini (oltre a quella di emissione) e svincolando dal raggiungimento dei target l'operato della forza di vendita, per riceverne previsioni affidabili
• Comunicare efficacemente con i clienti, aumentando la frequenza dei contatti e diminuendo l'orizzonte temporale delle previsioni sviluppate
• Sviluppare profili di domanda differenti e pianificarne le relative azioni

Salvaguardare gli approvvigionamenti

La repentinità e la gravità della recessione ha portato molte aziende sull'orlo del fallimento. Mentre le vendite e i consumi raggiungevano i minimi storici, le funzioni aziendali dedicate agli approvvigionamenti hanno fronteggiato una sfida inedita, ovvero il rischio di perdere fornitori e intere maglie della catena logistica per bancarotta. Per questo occorre salvaguardare i propri fornitori, implementando tecniche avanzate di risk management mirate a:

• Identificare le criticità dei fornitori, intese come il rischio di insolvenza e mancata fornitura
• Monitorare attentamente lo stato di salute finanziaria dei fornitori e i relativi lead time di consegna
• Garantire la sopravvivenza dei principali fornitori, ovvero contribuire alla salute dei fornitori per i quali non si hanno alternative

Creare una Supply Chain flessibile

Molte aziende stanno faticando a riconvertire velocemente le operazioni logistiche in funzione della nuova effettiva domanda. Questo avviene perché il network era stato pensato appositamente per uno specifico scenario, fatalmente molto differente dall'attuale. Concepire catene logistiche flessibili in funzione di un futuro incerto è imperativo per i manager di oggi. In particolare occorre:

• Comprendere gli effetti legati alle fluttuazioni della domanda, ovvero le azioni da intraprendere in funzione dei differenti scenari che si potranno verificare (insourcing, outsourcing, lotti minimi di produzione, limiti d'ordine, chiusura di stabilimenti produttivi, costruzione di nuovi magazzini, ecc.)
• Convertire i costi fissi con costi variabili, per compensare eventuali cali di produzione con la riduzione dei costi marginali
• Definire contratti vantaggiosi con i fornitori, non rigidamente vincolati ai volumi pattuiti

Ottimizzare le scorte per generare liquidità

La riduzione delle scorte a parità di livello di servizio erogato è da sempre una sfida per i manager della Supply Chain. La difficoltà nel reperire fonti di credito dall'inizio della crisi ha aumentato ulteriormente l'interesse per le possibili ottimizzazioni dello stock, capaci di generare la liquidità necessaria in tempi relativamente brevi. Allo stesso tempo la contrazione delle vendite ai clienti e la contemporanea riduzione delle loro scorte di sicurezza ha rallentato il processo di smaltimento delle scorte. Per evitare, o quantomeno contenere l'aumento dello stock è pertanto necessario:

• Evitare le eccedenze di stock, imponendo una sorta di divieto di acquisto sulla base delle nuove previsioni della domanda, nel rispetto dei vincoli contrattuali pattuiti (dilazione degli ordini o addirittura cessione delle materie acquistate)
• Implementare politiche di snellimento dello stock, ad esempio rivedendo al ribasso i minimi d'ordine per ridurre le scorte di ciclo o adattando le dimensioni dei lotti di produzione al nuovo profilo della domanda
• Semplificare il servizio offerto, ad esempio abbassando il livello di servizio target o ridefinendo il mix tra prodotti "Make To Stock" e "Make To Order"

Farsi trovare pronti alla ripresa

Aziende lungimiranti e virtuose si sono fatte trovare preparate all'inversione di tendenza, guadagnando quote di mercato a discapito della concorrenza. Le aziende che alla fine della crisi sono state in grado di rispondere alla nuova domanda avevano implementato queste semplici ma efficaci politiche:

• Coltivare i talenti, ovvero le sole figure in grado di muoversi efficacemente nelle insidie della recessione e il valore aggiunto delle aziende una volta uscite dalla crisi
• Pianificare iniziative di lungo periodo, approfittando della temporanea parziale insaturazione di alcune figure aziendali chiave e degli investimenti relativamente contenuti
• Conservare le forze per la ripresa, ovvero conservare la disponibilità di una parte delle risorse e degli strumenti nel caso di un eventuale improvviso aumento della domanda

Essere Agili

Le aziende che hanno pagato il conto più salato della crisi sono probabilmente quelle che non hanno saputo adeguare velocemente la loro capacità produttiva alla domanda, quelle che hanno perso i fornitori critici non potendo poi soddisfare domanda dei propri clienti, quelle che sono quasi fallite a causa di rimanenze altissime e liquidità bassissima, quelle che non hanno saputo o potuto rispondere alla crescita dei consumi perdendo irrimediabilmente la propria quota di mercato.

La crisi ha di fatto messo in luce i punti deboli delle aziende e delle relative catene logistiche.

Le aziende devono testare costantemente (ogni 6-12 mesi) la propria capacità in termini di adattamento ad eventuali grossi cambiamenti nel profilo della domanda o dell'offerta. I responsabili di funzione devono poi garantire la trasparenza della domanda, stabilire i meccanismi di allarme e favorire la comunicazione tra le diverse funzioni, oltre con i clienti e i fornitori.

Per concludere, le aziende devono migliorare continuamente la propria agilità, che è la caratteristica per assicurarsi il successo in ogni contesto economico, traducendosi in basse scorte (grazie a opportune politiche di gestione e controllo), contratti di fornitura vantaggiosi e non vincolanti e continua selezione di potenziali fornitori alternativi.

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