Migliorare i processi nelle aziende di servizi.
L’attività di analisi e miglioramento dei processi aziendali viene spesso associata esclusivamente (o prevalentemente) alle realtà produttive tralasciando o mettendo in secondo piano una sua strutturale applicazione nelle aziende di servizi.
Le imprese di servizi hanno quindi una esigenza meno marcata di miglioramento della loro efficienza? Commettono errori più sopportabili/meno gravosi rispetto alle realtà produttive? Hanno inferiori spazio di miglioramento? Ovviamente non è così! Mettiamoci per un attimo nei panni del cliente in procinto di acquistare un bene o un servizio: le nostre aspettative non cambiano se stiamo acquistando un bene rispetto ad un servizio; desideriamo infatti ricevere il bene così come il servizio nei tempi attesi, con il livello di qualità previsto e senza difetti!
Il motivo alla base di questa errata concezione risiede nella seguente considerazione: le imprese manifatturiere combattono quotidianamente con il problema delle scorte eccessive che si accumulano nelle diverse fasi del processo; materie prime, semilavorati o prodotti finiti che stazionano nei magazzini o nelle fasi produttive e che rappresentano capitale immobilizzato. Questa inefficienza, aggredibile attraverso il miglioramento dei processi produttivi, è indubbiamente un problema tipico delle realtà manifatturiere e che emotivamente colpisce in modo particolare in quanto è un problema visivamente identificabile. Le realtà di servizi ovviamente non si trovano a dover combattere lo stesso tipo di spreco, ma questo non vuol dire che non convivano con altre criticità altrettanto se non maggiormente critiche per la loro efficienza, sprechi che devono essere abbattuti tramite l’analisi ed il miglioramento dei processi aziendali.
Le “scorte” eccessive rappresentano infatti solo una delle sette categoria di sprechi: si procederà a presentare le altre sei categorie declinandole nelle imprese di servizi; per questa finalità si prenderà a titolo esemplificativo una azienda di servizi che ha come core business il noleggio di autovetture.
Si consideri la seconda categoria di spreco: il difetto. Nelle realtà produttive lo spreco rappresentato dalle difettosità è misurabile come numero di pezzi buoni prodotti rapportati al totale dei pezzi prodotti. Ad esempio, una azienda che produce con una efficienza del 98% significa che su 100 pezzi prodotti, 2 contengono dei difetti identificati dal cliente. Questo discorso può essere perfettamente trasposto nelle realtà di servizi: quanti i noleggi processati senza errori rapportati al totale dei noleggi processati in un certo arco temporale? Esempi di difetti possono essere i seguenti: registrazione del cliente con un nome sbagliato o con i riferimenti della patente di guida errati, prenotazione di un’auto di categoria diversa da quella richiesta dal cliente, consegna dell’auto ad un orario errato, mancanza degli optional richiesti,…. L’analisi dei processi interviene proprio per ridurre la difettosità e migliorare l’efficienza: trovate le cause radice degli errori, il processo deve essere opportunamente modificato per garantire una riduzione sostenibile dei difetti.
La terza categoria di spreco è identificabile nella “sovrapproduzione”: nelle realtà produttive questa seconda categoria di “spreco” deriva da una produzione eccessiva di prodotti finiti rispetto alla effettiva domanda del cliente. La nostra azienda di autonoleggi potrebbe trovarsi con una sovrapproduzione? Se consideriamo le auto preparate per essere noleggiate come “produzione”, il ragionamento può procedere in parallelo: ipotizziamo che, sulla base della previsione della domanda l’autonoleggio prepari e tenga a disposizione un certo numero di auto e che alcune di queste siano configurate con il navigatore mentre un altro numero di auto senza questo optional; tutte le auto preparate e non ritirate rappresentano una sovrapproduzione: in questo specifico esempio, una delle tecniche di miglioramento dei processi che mira a ridurre la sovrapproduzione è il postponement del prodotto: se è possibile “personalizzare” l’auto con il navigatore il più a valle possibile (quando ad esempio il cliente arriva a ritirare l’auto) le auto possono essere preparate in maniera standard ed il rischio di sovrapproduzione scende. Infine, la sovrapproduzione può presentarsi non solo in termini di materiali prodotti in eccesso ma anche tutte le volte che vengono “prodotte” informazioni o reportistiche ridondanti o inutili (considerazione valida sia per realtà produttive che di servizi).
La quarta categoria di spreco è rappresentato dal Trasporto. In una realtà produttiva tutti i trasporti di materiali (semilavorati o materie prime) rappresentano uno spreco. Allo stesso tempo però anche il trasporto di documenti (o anche di sole informazioni) è uno spreco che, sebbene meno chiaro e visibile rispetto a quello di materiali, deve essere tuttavia aggredito per migliorare i nostri processi; si consideri nel nostro esempio un miglioramento di processo apportato dalla digitalizzazione dei moduli di prelievo o riconsegna auto: il cliente , al momento del reso dell’autovettura, consegna la macchina e firma tramite terminale i documenti; questo miglioramento di processo permette la riduzione dello spreco di trasporto di documentazione dal piazzale dove avviene la riconsegna agli uffici amministrativi.
Veniamo ora ai tempo di attesa. Nelle realtà produttive, ci si riferisce al tempo trascorso tra una fase e l’altra di processo, in attesa che arrivi il prodotto dalla fase precedente. Nel nostro esempio di servizio questa inefficienza è presente in maniera similare: si consideri la fase del processo che identifica l’assegnazione delle auto al cliente e si supponga che l’addetto alla consegna del mezzo debba ricevere le informazioni dal front office che riceve il cliente. Tutte le attese improduttive dell’addetto rientrano in questa casistica di spreco. Una eventuale lettura in tempo reale dei dati da parte dell’addetto (prima quindi che il desk che accoglie il cliente abbia terminato le sue operazioni) rappresenterebbe un intervento migliorativo, riducendo i tempi di attesa. Altro esempio è identificabile nella attesa della compilazione dei documenti al momento della registrazione: se il cliente (anche quello non abituale) potesse effettuare un “check in” on line creando in autonomia tutta la documentazione (compilando quindi i propri dati, inserendo estremi della patente, tipo auto, optional, ….) al suo arrivo all’autonoleggio sarebbe sufficiente firmare i documenti, abbattendo il tempo di attesa del cliente.
Il sesto tipo di spreco è identificabile nel Movimento. A differenza del trasporto, rientrano in questa casistica tutte le movimentazioni di persone o macchinari non necessarie. Nelle nostra realtà di servizi, vi è sicuramente presente la movimentazione di addetti: si supponga che gli addetti alla consegna delle auto debbano spostarsi negli uffici più volte per chiedere chiarimenti, consegnare documentazione o prelevare qualche accessorio; ognuno di questi movimenti può essere migliorato, ad esempio attraverso la digitalizzazione o l’automazione della trasmissione dati.
Infine gli sprechi dal sopvraprocesso: questo può essere definito come l’utilizzo di risorse (personali o materiali) eccessive rispetto a quanto richiesto dal cliente. Un esempio, calzante sia in realtà produttive che in realtà di processo, è identificabile nel personale troppo qualificato che svolge attività che richiede qualifica inferiore. Altro aspetto di questa categoria di sprechi , risiede nella duplicazione o nella ripetizione di alcune attività: ad esempio un doppio controllo sulle auto al momento della restituzione dal cliente.
In conclusione tutti gli sprechi sopra riportati ad eccezione del primo (eccessive scorte) possono manifestarsi in maniera strutturale nelle aziende di servizi e sono da combattere in una logica di ricerca dell’efficienza e del miglioramento continuo: per questo motivo, una analisi dei processi che preveda una mappatura di questi e l’identificazione di aree di miglioramento è non solo realizzabile ma anche auspicabile per mantenere nelle aziende di servizi livelli di competitività sufficienti ad operare in uno scenario caratterizzato da una spinta competitiva sempre più pressante, trainata dall’impulso delle nuove tecnologie.
