Essere il manager di un’azienda vuol dire avere responsabilità nei confronti di un gruppo di lavoro e decidere quale strada intraprendere per raggiungere determinati obiettivi. Le decisioni devono essere prese in fretta e comunicate con chiarezza al team di lavoro. In questo articolo verranno descritti 5 errori da non commettere se non si vuole confondere il personale che lavora all’interno di un’azienda.
Gli errori da evitare per non confondere un gruppo di lavoro
1 – Obiettivi poco chiari.
Le risorse che compongono un team quasi sempre provengono da esperienze lavorative differenti, spesso non si conoscono fra di loro e in molti casi non sanno quale sia l’obiettivo dell’azienda. È chi gestirà il gruppo che deve assumersi l’onere di descrivere in maniera esauriente gli obiettivi da raggiungere, nel medio e nel lungo periodo. Dovrà illustrare le modalità per conseguirli e i valori aziendali da rispettare durante l’espletamento delle funzioni. Il manager deve avere chiaro il traguardo finale, se vuole trasmetterlo alle sue risorse. In caso contrario i componenti del gruppo produrranno meno di quelle che sono le loro potenzialità. Avere un obiettivo chiaro li farà sentire rassicurati e potranno sfruttare la loro competenza e intelligenza, mettendole a disposizione dell’azienda; si sentiranno anche più responsabilizzati, consapevoli di poter sfruttare le esperienze pregresse con un certo grado di libertà. Per questo è importante:
- individuare obiettivi il più possibile concreti;
- indicare dei tempi realistici per il loro conseguimento;
- scegliere le risorse adatte e dotarle degli strumenti che permettano loro di lavorare al meglio.
2 – Comunicazione insufficiente.
I punti elencati sopra potrebbero non essere sufficienti a raggiungere l’obiettivo, nel caso in cui manchi una comunicazione aziendale efficace. Il team leader deve assicurarsi che le informazioni fluiscano rapidamente e chiaramente, dal vertice alla base. Un messaggio ambiguo confonde le risorse; nel tentativo di chiarirsi le idee i lavoratori di un’azienda potrebbero decidere di non rivolgersi direttamente al leader ma di comunicare tra loro, distorcendo il senso delle direttive ricevute. Questa situazione è deleteria e va assolutamente scongiurata. Al momento della ricezione del messaggio ogni membro del team deve essere certo di quanto ci si aspetta da lui e di ciò che vuole l’azienda. Per questo non è consigliato gestire un team affidandosi esclusivamente a strumenti come i messaggi di posta elettronica. Il leader deve dividere la comunicazione in base all’argomento; i messaggi devono essere snelli, condivisi e contestualizzati, magari utilizzando delle chat progettate per singoli flussi di lavoro: si può decidere di invitare a partecipare alla discussione solo le risorse che sono necessarie, senza coinvolgere chi non è interessato all’argomento.
3 – Team senza controllo.
La democrazia all’interno del team di lavoro è un valore aggiunto. La comunicazione deve essere verticale, orizzontale e trasparente: se i membri di un team sono puntualmente informati, anche il clima all’interno dell’azienda sarà favorevole alla produttività. Ci sarà collaborazione e qualunque criticità verrà affrontata in modo costruttivo. Il leader che concede la possibilità, ai membri del gruppo, di esprimere le proprie idee sul lavoro aziendale deve non solo saper negoziare ma evitare che la democrazia interna si trasformi in anarchia. Un esempio può essere un meeting aziendale per individuare una soluzione adatta a risolvere una criticità: i partecipanti alla riunione esprimono il proprio pensiero ma in alcuni casi si possono creare conflittualità. Il leader deve perciò intervenire tempestivamente, con fermezza, veicolando la discussione verso un compromesso. Altrimenti il rischio sarebbe quello di togliere punti di riferimento al gruppo; i membri devono sapere che c’è una policy aziendale e che i dirigenti sono preposti a farla rispettare.
4 – Membri del team troppo isolati.
Ogni componente del gruppo di lavoro deve sapere di avere un certo grado di autonomia, senza essere controllato e assillato con la richiesta di report continui. Un controllo eccessivo da parte della dirigenza è deleterio almeno quanto l’isolamento delle singole risorse. Ogni lavoratore deve poter comunicare, con gli strumenti adeguati, il suo obiettivo e come lo sta portando avanti. Il controllo verticale infatti può creare confusione, specialmente se la risorsa si trova a lavorare sotto stress. Il sentimento di spaesamento si può produrre anche nel caso in cui la risorsa abbia la percezione che i risultati del suo lavoro non siano importanti, se nessun dirigente ne chiede mai conto. Per questo una comunicazione efficace, puntuale, strutturata su una filiera consolidata, metterà i membri del gruppo al centro del progetto, senza farli sentire sotto osservazione. Non bisogna confondere l’autonomia con l’isolamento; sentirsi parte di un progetto, con un obiettivo comune da raggiungere, sprona a sviluppare le capacità di problem solving.
5 – Cambiamento di strategia.
Capita abbastanza spesso che un’azienda decida di cambiare strategia con l’intento di ottenere un risultato. Il consiglio è sempre quello di comunicare alle risorse che nel corso di un progetto potrebbe accadere di doversi adattare a un cambiamento di strategia. Tali comunicazioni vengono date solitamente nel corso di riunioni di lavoro. La decisione potrà provocare smarrimento nei membri del gruppo, ma comunicando tempestivamente e con chiarezza quali sono i nuovo compiti di ciascuno, si supererà lo stato di impasse. Il team leader può anche scegliere di concedere date di consegna più flessibili, per non generare uno stato di ansia che può compromettere la qualità del prodotto finale. A volte capita che le decisioni vengano comunicate all’ultimo momento, ponendo deadline impossibili. Questo tipo di modalità molto diffusa genera, nelle risorse, frustrazione e disaffezione rispetto all’obiettivo finale; le conseguenze sono abbastanza prevedibili: componenti del team iniziano a pensare di lasciare l’azienda, compromettendo il più delle volte la qualità del lavoro.
