Arriva dal Giappone una filosofia per aiutarci a gestire la qualità
Alcune indagini, condotte tra i manager della logistica, concernenti le politiche che sono giudicate prioritarie da applicare per aumentare la competitività hanno evidenziato al primo posto dell'indice di gradimento il miglioramento continuo, basato sulla ricerca dell'ottenimento delle massime prestazioni dei processi e delle tecnologie esistenti. Solamente in secondo istanza, seppure assolutamente da non trascurare, viene auspicato il ricorso all'impiego di nuove tecnologie.
Come accade quasi sempre non è possibile fare una scelta di fondo sposando miglioramento continuo o innovazione; si deve valutare situazione per situazione dove dare la priorità. In ogni caso ci sentiamo di dire che le politiche di miglioramento continuo devono essere sempre poste in essere sebbene la loro messa in pratica sia più facile da enunciare che da applicare.
Il miglioramento continuo ha nella filosofia giapponese (ormai ben nota seppure espressa sotto diverse formule: kaizen, sei sigma, lean logistics, etc.) la sua massima espressione e si contrappone al concetto di innovazione, generalmente più radicato nella cultura aziendale occidentale, che cerca di rimuovere le situazioni critiche o negative trasformando radicalmente i processi, quasi sempre facendo perno su significativi investimenti in tecnologia, piuttosto che lavorare sistematicamente per un loro miglioramento seppure modesto ma continuo nel tempo.
E' proprio questo concetto di continuità che deve caratterizzare l'approccio al miglioramento; ne consegue la necessita di creare un clima e una struttura organizzativa aziendale adeguata, che sia in grado di gestire questa pratica nel tempo senza cadere in infervoramenti temporanei per iniziative che poi vengono abbandonate (molti di voi avranno memoria dei famosi "Circoli della Qualità" che avevano fatto tanta moda nelle grandi aziende e che ora sono solamente un vago ricordo) e che lasciano conseguentemente una traccia di insuccesso e di spreco di energie.
Il miglioramento continuo deve coinvolgere tutta l'azienda: i dirigenti (che ci devono credere e favorirlo), i quadri e, soprattutto, il personale operativo che sulla base delle proprie esperienze lavorative quotidiane si adopera per attivare interventi che aiutino ad aumentare efficienza e qualità. Il miglioramento continuo deve essere supportato da un approccio bottom up e da valutazioni che vengono effettuate sulla base della realtà concretamente vissuta nel quotidiano relegando in second'ordine proposte sviluppate "a tavolino".
Per attuare il miglioramento continuo non sono necessari investimenti con la conseguenza, non indifferente, che l'aumento della competitività può essere realizzato anche da quelle aziende che non dispongono di importanti risorse finanziarie e in periodi di congiuntura economica difficile in cui si preferisce avere una politica finanziaria prudente avendo poco chiaro lo scenario futuro.
Il mondo della logistica, e del magazzino in particolare, si presta molto bene allo sviluppo di queste politiche e richiede, tra le iniziative prioritarie da attivare, la realizzazione di un sistema di monitoraggio delle prestazioni (efficienza, lead time, accuratezza, etc.) mediante una serie qualificata di indicatori che devono essere facili da calcolare, affidabili, tempestivi, essenziali. Solo misurando siamo in grado di capire se le azioni che abbiamo intrapreso vanno nella giusta direzione e con quale intensità.
E' facile sposare con entusiasmo i concetti ed i metodi espressi dal miglioramento continuo è però necessario creare le condizioni culturali in azienda favorevoli al loro recepimento; a questo riguardo può essere utile una ben progettata azione di formazione, a tutti i livelli. In ogni caso è fondamentale che il top management non abbia la presunzione di essere l'unico depositario della conoscenza per fare efficienza e qualità e che abbia uno stile di conduzione aziendale partecipativo.
