La riorganizzazione del magazzino

Parliamo di logistica di magazzino

La progettazione di un nuovo magazzino o la ristrutturazione di uno esistente è un'attività che viene molte volte sottovalutata ed affrontata con un metodo e con risorse non corrette ed adeguate.

Il magazzino di una azienda moderna, vuoi che sia destinato allo stoccaggio di materie prime, di semilavorati o di prodotti finiti, incide in modo significativo sull'ammontare complessivo dei costi sostenuti e sul livello di servizio espresso nei confronti dei clienti (interni od esterni) divenendo in tal modo un elemento importante per la competitività.

Mediamente (secondo una recente indagine condotta da un autorevole istituto di ricerca e valutando nel loro complesso tutti i settori merceologici) i costi della distribuzione incidono circa il 8,3% del fatturato e, nell'ambito di questi, l'ammontare dei costi del magazzino (in questo caso ci si riferisce al magazzino prodotti finiti) valgono, per le attività di housing1, di handling2 ed accessorie, il 21% circa, cioè poco meno del 2% del fatturato; deve essere altresì evidenziato che normalmente le aziende di piccole e medie dimensioni (come la maggior parte del tessuto imprenditoriale del nostro Paese) hanno un'incidenza di costo un più alta rispetto ai valori medi e per questo motivo devono essere molto più attente alla gestione del magazzino rispetto alle imprese di grandi dimensioni che, in genere, godono di benefici correlati sia alle economie di scala sia alle maggiori risorse disponibili (economiche e manageriali).

Nonostante quanto premesso e il sistematico aumento della complessità operativa molti continuano a considerare il magazzino come un "male necessario" e quando decidono di affrontare un processo di revisione funzionale (riorganizzazione per migliorare l'efficienza, ampliamento, innovamento tecnologico, etc.) si può sovente rilevare un approccio semplicistico, che trascura la portata delle implicazioni che si possono avere a livello economico/finanziario, tecnologico, organizzativo, umano e che sottovaluta le ripercussioni che si vengono a manifestare sia all'interno dell'azienda che nella Supply Chain.

Ritengo che quando si interviene in modo incisivo sull'assetto fisico ed organizzativo del magazzino sia opportuno coinvolgere, nella giusta misura che può variare da caso a caso, oltre alla logistica anche altre funzioni aziendali quali produzione, approvvigionamenti, qualità, commerciale, etc. Le loro aspettative e i loro condizionamenti devono essere messi sul tavolo della discussione assieme alle necessità e alle proposte di miglioramento avanzate dalla logistica.

Il magazzino non deve essere interpretato solamente come una entità fisica (i locali dell'azienda in cui vengono stivate le merci) bensì come un importante segmento della catena di fornitura che è condizionato e condiziona le strategie e le operazioni aziendali.

Per esempio, quando tra le sofferenze di un magazzino viene evidenziata la mancanza di spazio, la risposta al problema non deve essere solamente individuata cercando di adottare tecnologie di stoccaggio/movimentazione più prestanti o provvedendo ad ampliare i locali, ma anche valutando, per esempio se:

• una diversa gestione delle scorte (migliorando, ad esempio, le modalità di effettuazione delle previsioni, velocizzando la rotazione dei prodotti, attivando relazioni collaborative con fornitori e così via) non possa produrre benefici diminuendo i volumi di merce che devono essere stoccate
• un diverso rapporto con i clienti, basato ad esempio su politiche di consignment stock possa liberare degli spazi interni
• possono essere implementate attività di consegne dirette o di cross docking affinché determinati prodotti riescano a by passare l'area di stock
• la riprogettazione degli imballaggi può migliorare l'efficienza di occupazione delle Unità di Carico

Va inoltre tenuto presente che i confini del magazzino sono cambiati rispetto a quelli cui ci si riferiva tempo addietro; oggi il magazzino può anche trovarsi in parte all'esterno, e non solo come conseguenza di una scelta di outsourcing ma, e soprattutto, a seguito di politiche di approvvigionamento o di produzione che vedono impegnate nella gestione della Supply Chain altre aziende con le quali si è instaurato un rapporto di partnership.

Affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino che non allarga l'orizzonte dalla sfera prettamente fisica a quella organizzativa e gestionale risulta pertanto un approccio parziale, che produce quasi sempre risultati non ottimali.

Quanto più un progetto coinvolge diversi settori/funzioni, dentro e fuori l'azienda, tanto più diventa complesso e, di conseguenza, necessita di essere sviluppato con adeguati livelli di competenza; le aziende che intendono affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino dovrebbero sempre chiedersi, con modestia e senso critico, se dispongono al proprio interno di adeguate competenze professionali e di strumenti avanzati e specifici di progettazione in grado di realizzare in modo appropriato il processo di miglioramento del magazzino.

Possiamo identificare due modi, tra loro complementari, per migliorare prestazioni, efficienza e servizio dei nostri magazzini:

• attivare azioni di miglioramento continuo
• realizzare progetti di innovazione

Approccio "botton up"

Nel primo caso, tipicamente di approccio "botton up", si deve intervenire preliminarmente sulle Risorse Umane per generare un ambiente sensibile ad intercettare, ma soprattutto a risolvere, i piccoli problemi che si vengono inevitabilmente a generare nel corso delle attività quotidiane e a proporre soluzioni migliorative; tale attività, che deve essere sistematica e continua nel tempo, può essere facilitata se si gestiscono degli indicatori di prestazione (KPI) come ad esempio produttività, accuratezza, lead time.

Approccio "top down"

Nel secondo caso, di approccio "top down", la direzione aziendale deve prevedere e favorire degli interventi più radicali che possono andare dalla decisione di esternalizzare il magazzino a quella di investire in modo significativo sulla tecnologia per riorganizzare quello esistente o per realizzarne uno nuovo.
I modi per risolvere le necessità operative dei magazzini sono estremamente diversificati potendo avvalerci su un numero molto ampio di soluzioni tecnologiche, anche se, come abbiamo già detto, non si deve contare unicamente su quelle e prendere in considerazione anche gli aspetti operativi e gestionali. Dobbiamo però essere consapevoli che per affrontare processi radicali di innovazione non si può assolutamente fare a meno del contributo della tecnologia che, in ogni caso, può riguardare ambiti ed attività diverse del magazzino.

Possiamo e dobbiamo prendere in esame, in modo parallelo ma integrato, sia strumenti, attrezzature, sistemi per la movimentazione fisica e lo stoccaggio delle merci sia sistemi di ICT (Information Comunication Technology) che permettono di sincronizzare i flussi delle informazioni con quello dei prodotti e di mettere in atto modalità operative efficienti ed accurate.

Appartengono alla prima categoria scaffalature, mezzi di movimentazione convenzionale (tipicamente i carrelli elevatori), mezzi di movimentazione e stoccaggio automatici (carrelli robotizzati, trasloelevatori di vario tipo, armadi automatici, caroselli orizzontali, shuttle, sorter, etc.), sistemi di movimentazione continua meccanizzati (trasportatori a rulli, a nastro, con decision point, etc.), attrezzature di "fine linea" (nastratrici, reggitrici, filmatrici, sistemi di pesatura, etichettatrici, etc.), mezzi di raccolta e di formazione delle Unità di Carico (pallet, contenitori, cassette, pallettizzatori, robot, etc.).

Alla seconda categoria possiamo ascrivere i software di gestione operativa (WMS; Warehouse Management System, che possono essere un modulo dello ERP aziendale oppure dei prodotti specifici che con esso si integrano), i sistemi di identificazione automatica (con in testa il "vecchio" bar code ma con applicazioni che non devono trascurate le "nuove" tecniche RFID), i sistemi di comunicazione che pur basandosi su tecnologia radio frequenza possono prevedere l'uso di terminali portatili o l'impiego di sistemi basati sulla ricognizione vocale, senza trascurare i sistemi pick to light e put to light. Per i magazzini di grandi dimensioni si possono altresì prendere in considerazione software di Labor Management e di Yard Management per un efficace pianificazione delle attività operative del magazzino e del piazzale automezzi.

Le soluzioni sono lungi dall'essere determinabili a priori in funzione, per esempio, del settore merceologico o della dimensione del magazzino; risposte a quesiti impegnativi come: realizzo un magazzino automatico o uno tradizionale? od anche su temi più specifici come su quale tipo di attrezzature, macchine e sistemi utilizzare per stoccare e movimentare anche in magazzini tradizionali devono essere supportate da una analisi e da uno studio approfonditi; vale a dire da un progetto accurato, sviluppato senza preconcetti e condizionamenti di sorta.

Questo tipo di approccio richiede un investimento un po' più alto nella fase di progettazione (che tra l'altro è quella largamente meno dispendiosa tra tutte le fasi di un intervento di riorganizzazione; in genere uno Studio può impegnare risorse economiche che valgono solamente qualche punto percentuale sulla totalità dell'investimento) che però si traduce in un vantaggio successivo misurabile, oltre che sul piano dei risultati operativi della realizzazione (diminuzione dei rischi di malfunzionamenti o, peggio ancora, di errori di fondo), anche con la diminuzione dell'ammontare degli investimenti complessivi e dei tempi di realizzazione, ripagando ampiamente il costo delle risorse impiegate, interne od esterne che siano all'azienda.

Dopo aver stabilito che affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino non significa solamente studiare il lay out più efficiente, proviamo a descrivere quale può essere il miglior percorso per produrre risultati "eccellenti"; ormai quelli "buoni" nel business moderno e altamente competitivo non sono più sufficienti. Il metodo che suggeriamo e che descriveremo con articoli specifici ha una validità generale anche se i problemi di ogni azienda sono connotati da specificità a seguito delle quali i diversi step del progetto possono acquisire un'importanza diversa, sia in termini assoluti che relativi.

Le principali azioni da intraprendere, che a loro volta si articolano in altre attività, sono:

• valutare se si devono realizzare importanti azioni di miglioramento, definire in quale direzione si devono muovere e determinare le priorità di realizzazione (Audit); questa fase deve essere sviluppata con periodicità se si vuole che sia efficace altrimenti non si riesce ad intercettare con anticipo i problemi che, se si scoprono quando sono ormai evidenti, non rimane che subirli e poi risolverli
• decidere come, con quali mezzi e a quali costi, procedere nelle azioni di miglioramento o di risoluzione dei problemi evidenti o in divenire (Studio di Fattibilità); questa fase consente di individuare un numero ristretto di soluzioni alternative che devono essere valutate sul piano dei costi/benefici e anche di altri fattori di natura qualitativa/strategica per individuare la migliore. Ogni soluzione che non è stata esaminata non sarà generalmente più recuperabile
• realizzare il progetto (Progetto Esecutivo e Project Management); dopo aver individuato la migliore soluzione è necessario fare in modo che i dettagli non mettano in crisi (come capita molte volte) la qualità, in termini di risultati, della realizzazione e che questa venga messa in esercizio rispettando il budget previsto e i tempi preventivati. Ognuna di queste fasi è parimenti fondamentale e deve essere sviluppata secondo una metodologia opportunamente definita e testata.

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