Come sta evolvendo il Management delle Risorse Umane
Le aziende stanno cambiando molto velocemente aspetto e funzionamento: nel processo di adozione delle nuove metodologie di progettazione e di produzione più adatte ai contesti complessi ed altamente competitivi, ci si ritrova spesso a far convivere vecchie funzioni con nuovi processi.
I modelli organizzativi evolvono da gerarchie basate sul controllo e la standardizzazione a squadre autorganizzanti e flessibili, fino ad arrivare a modelli manageriali totalmente privi di gerarchia, come quello Spotify o quello Holacracy.
Avviare un cambiamento sistemico dei modelli di gestione aziendale può creare confusione e dis-allineamento nelle persone impegnate nell’impresa.
In molti casi le persone sono felici di adottare sistemi organizzativi più snelli e funzionali, ma ben presto si rendono conto che i “vecchi” ruoli e funzioni, la leadership, i piani di sviluppo, il monitoraggio delle performance ed i piani di carriera e/o di incentivazione non trovano più riscontro nel nuovo contesto.
Tutto ciò richiede un intervento sostanziale e trasformativo nella funzione HR, allineato con il processo di cambiamento in atto.
Ma soprattutto:
- è realmente opportuno adottare una logica disruptive nei processi HR?
- fino a che punto le competenze HR sono utili al processo di innovazione in atto?
Queste due domande, lavorando come consulente, mi sono state poste più di una volta negli ultimi tre anni.
La risposta, certo più in linea con la mia ottica di consulente, è: dipende.
Posto che esistono delle practice HR che, poichè adottate nelle aziende che per prime hanno applicato modelli di extreme management, possono rappresentare degli esempi a cui ispirarsi, siamo lontani da poter affermare di avere a disposizione un modello adattabile ai differenti contesti.
Inoltre, se facciano gli opportuni distinguo relativi alle differenze fra un’azienda e un’altra, al suo livello di maturità e ai bisogni delle persone coinvolte, probabilmente è più corretto un approccio antifragile alle funzioni HR; capace, cioè, di identificare e promuovere il vantaggio strategico dei cambiamenti necessari all’adozione della nuova organizzazione.
L ’HR è il centro di competenza ideale per supportare ed affiancare le singole funzioni aziendali investite dai cambiamenti di paradigma organizzativo. In alcuni casi, può addirittura assumersi a Change Agent, capace, cioè, di guidare le persone coinvolte verso la direzione indicata dal board.
Mentre l’azione dell’azienda è focalizzata sul prodotto e sulla soddisfazione del cliente, l'HR Manager può e deve considerare come suo cliente la persona impiegata in questa azione.
Se così è, il benessere delle persone e lo sviluppo delle competenze e dei talenti tornano ad essere al centro della sua attività (anche se orientata al prodotto e/o al cliente finale).
In ragione di questa posizione strategica egli vede le “risorse umane” come Partner Interni alla realizzazione delle mission aziendale ed il suo ruolo è legato al reclutamento, affiancamento, promozione e soddisfazione di questi partner.
Il nuovo I.P. Manager (Internal Partner Manager) è la figura che dialoga con i responsabili delle altre divisioni per comprenderne i bisogni, per suggerire soluzioni e contemporaneamente supporta gli individui nel loro percorso all’interno dell’azienda per massimizzarne l’utilità.
Partendo da questo punto di osservazione, il ruolo dell’attuale management delle risorse umane si evolve mantenendo la sua mission originaria: non più in un’ottica solamente orientata all’interno, ma come supporto alla persone ed ai team, per consentire il raggiungimento degli obiettivi del sistema.
Quali sono le prime azioni che l’IP Manager deve mettere in atto per partire con il piede giusto?
Sicuramente vanno mappati i ruoli e le funzioni delle persone all’interno dell’azione dei team trovando un modo di identificare il contributo effettivo del singolo al risultato finale.
Gli obiettivi dei team operativi, in un'organizzazione con poca dimensione gerarchica, tendono a prevalere sugli obiettivi e le aspettative del singolo; e se questo in prima battuta porta ad una aumento della produttività e quindi, ad una iniziale soddisfazione generalizzata, alla lunga i team rischiano di perdere “slancio” e non garantire la reale soddisfazione dei loro membri.
Subito dopo, va promossa la leadership personale come elemento che consenta di mappare l’utilità dell’individuo nel suo sistema di riferimento. Questo passaggio è fondamentale per capire come far emergere i talenti dall’organizzazione e come promuovere responsabilità ed azione strategica come valori sistemici.
