Migliorare l’efficacia dei processi aziendali: dalla misurazione all’approccio strategico

di Corrado Mariano

Ogni azienda organizzata per processi si trova a dover affrontare le seguenti problematiche relative alla efficacia dei propri processi: come misurare l’efficacia complessiva della realtà aziendale? Quali approcci seguire/implementare per poter migliorare l’efficacia complessiva? Quali gli errori da evitare?

Queste problematiche sono tanto più sensibili e critiche quanto più cresce la pressione competitiva dei mercati e quanto più il focus sui costi risulta essere pressante in quanto elemento chiave per poter mantenere la necessaria competitività sui mercati globali.

La definizione e la misurazione dell’efficacia

L’efficacia rappresenta la capacità di un qualsiasi processo (aziendale o meno) di ottenere i risultati attesi: una realtà produttiva, ad esempio, produce in maniera tanto più efficacie quanto più l’output dei processi produttivi sono valutati “buoni” secondo le specifiche richieste dal cliente; ad esempio, messi in lavorazione 10 pezzi, se 9 di questi concludono il processo produttivo e presentano specifiche qualitative accettabili/buone per il cliente, possiamo affermare che l’azienda presenta una efficacia del 90%.

L’efficacia di un processo produttivo di una azienda non è però quasi mai rappresentabile in questo modo così semplicistico: un processo produttivo è infatti quasi sempre composto da più fasi e l’efficacia del processo complessivo è il risultato dell’efficacia delle singole fasi. Si consideri ad esempio un processo produttivo rappresentato da tre fasi:

• Fase 1: arriva la materia prima e viene lavorata per ottenere il semilavorato A (input materia prima, output semilavorato A);
• Fase 2: il semilavorato A viene preso e trasformato nel semilavorato B (input semilavorato A, output semilavorato B);
• Fase 3: il semilavorato B viene lavorato e si ottiene il prodotto finito (input semilavorato B, output prodotto finito).

Ognuna delle tre fasi presenta una efficacia rappresentabile/calcolabile come sopra presentato: numero di output buoni / pezzi in input. Si considerino ad esempio i seguenti valori di efficacia per ogni singola fase

• Fase 1: 80%
• Fase 2: 65%
• Fase 3: 90%

Avendo quindi i dati relativi alla efficacia delle singole fasi, qual è l’efficacia dell’intero processo? Spesso si compie l’errore di rispondere a questa domanda sostenendo che l’efficacia dell’intero processo è data dalla media dei valori delle singole fasi: un processo con due fasi che presentano entrambe una efficacia del 50%, presenta una efficacia complessiva del 50%? Purtroppo non è così: l’efficacia del processo è data dal prodotto (non dalla media) delle efficacie delle singole fasi che concorrono al processo stesso!

Rimanendo in questo esempio, se il processo presenta due fasi con una efficacia del 50%, il processo complessivo presenta una efficacia del 25% (50% * 50%); in altri termini ogni 10 pezzi immessi in produzione di materia prima, solo 2,5 sono prodotti e valutati buoni. Riprendendo i dati della figura 1, l’efficacia di questo processo sarà quindi pari al 46,8 % (80%*65%*90%)

La catena è forte, quanto lo è l’anello più debole

Presentare l’efficacia del processo aziendale come prodotto delle efficacie delle singole fasi permette di sviluppare alcune considerazioni. Innanzitutto, l’adagio per cui “la catena è forte, quanto lo è l’anello più debole”, trova in questo contesto una rappresentazione/giustificazione numerica: in altri termini, l’efficacia del processo complessivo, essendo un prodotto di percentuali, può essere inficiata da una sola efficacia non soddisfacente (nel nostro esempio è la fase 2 la causa principale della bassa efficacia complessiva). In secondo luogo si consideri un ipotetico scenario, in cui ogni fase, viene distintamente migliorata del 5%:

• Caso a: la fase 1 migliora del 5% à l’efficacia complessiva diventerà 85%*65%*90% = 50%
• Caso b: la fase 2 migliora del 5% à l’efficacia complessiva diventerà 80%*70%*90% = 50.5%
• Caso c: la fase 3 migliora del 5% à l’efficacia complessiva diventerà 80%*65%*95% = 49 %

Intervenire sulla fase “più debole” (caso B), permette di raggiungere risultati complessivamente migliori. Se quanto appena affermato appare “ovvio” a livello teorico, nel momento in cui si affronta la realtà lo scenario non è così immediato da realizzare.

Tradizionalmente, infatti, le aziende sono organizzate per funzioni o silos e poter raggiungere miglioramenti complessivi desiderati potrebbe presupporre peggiorare una fase garantendo miglioramenti su altre; si consideri la tabella in figura 2: un miglioramento del 5% della fase 2 (ottenuta ad esempio a discapito di un peggioramento di pari percentuale della fase 3), permette comunque un miglioramento complessivo rispetto alla “baseline”.

Figura 2. Ribilanciamento dei rendimenti tra le varie fasi.

Un ribilanciamento di questo tipo, possibile sulla carta, si scontra con la realtà: se l’azienda è organizzata per silos/funzione, con rispettivi responsabili valutati (e anche incentivati-remunerati) in relazione alle % della propria fase di competenza, uno scenario come quello descritto nel caso C di figura 3 troverebbe plausibilmente delle resistenze portate avanti dai responsabili della fase 3.

Inoltre, spesso un ribilanciamento delle % tra le fasi risulta vincolato ad uno “spostamento” di risorse tra una fase e l’altra; si ipotizzi che, per migliorare la fase 2, alcune risorse addette alla fase 3 debbano supportare i colleghi della fase2: questa flessibilità nell’utilizzo delle risorse in diverse fasi si scontra spesso con aspetti contrattuali oltre che “caratteriali” e di predisposizione delle persone stesse a lavorare su diverse fasi del processo.

Conclusioni

Il miglioramento dell’efficacia dei processi aziendali presuppone quindi un cambio di visione: da una organizzazione per silos/funzioni ad una organizzazione che consideri l’intero processo (dall’inizio alla fine), con conseguenti impatti organizzativi e di valutazione delle risorse.

Tutto quello sopra presentato è valido non solo per i processi puramente produttivi, ma anche per quelli transazionali o amministrativi: si pensi ad un ufficio postale, in cui le fasi del processo “spedizione di una raccomandata” presentano una propria efficacia che concorre in maniera moltiplicativa alla determinazione della efficacia complessiva.

Una ulteriore applicazione del modello, è identificabile nell’accuratezza delle previsioni: prevedendo nei modelli di forecast/budget le performance di ogni fase, sarà possibile verificare l’accuratezza di ogni fase (analogamente alla efficacia); l’accuratezza complessiva del modello di budget sarà il prodotto della accuratezza di ogni fase: per poter migliorare l’accuratezza complessiva, meglio intervenire (dedicando quindi maggiore attenzione) sulle percentuali molto basse, anche a discapito di previsioni su fasi che già si presentano molto alte.