Che cosa c’è di sbagliato nell’S&OP?

"La principale sfida per i produttori è collegare il piano commerciale e operativo (S&OP) al piano esecutivo (Gartner Research)"

Set Up Sales and Operations Execution Process to Support the S&OP Cycle, Marko Pukkila, 28 January 2016

Per un’azienda non sono molte le competenze più importanti della capacità di coordinare le vendite con la supply chain in modo da soddisfare la domanda. Secondo Gartner, però, oggi l’attività di S&OP (Sales and Operations Planning) non offre la soluzione al problema centrale di tradurre le decisioni aggregate in dettagli operativi.

Lora Cecere, CEO di Supply Chain Insights, ha evidenziato lo stesso problema. La sua indagine del 2015 ha mostrato che solo l’11% dei produttori collega “quasi sempre” in maniera efficace la pianificazione S&OP all’esecuzione, e soltanto il 19% può farlo “la maggior parte delle volte”.

La buona notizia è che ultimamente c’è molta più attenzione verso i processi collaborativi S&OP, che in molti casi cominciano a risolvere seri problemi organizzativi collegando in maniera orizzontale Finance, Sales e Operations (o Supply Chain).

La cattiva notizia è che il piano a medio-lungo termine ha senso solo se si traduce in esecuzione. In caso contrario, si presenta il principale problema del processo S&OP affrontato oggi dalle aziende.

Che cosa c’è di sbagliato?

Parliamo di uno scollegamento nella pianificazione, tra i piani tattici modellati su dati di vendita aggregati e valori della domanda, e i piani esecutivi che richiedono dati giornalieri dettagliati a livello di SKU/l. Il piano tattico a più lungo termine spesso non trova una trasposizione adeguata nel piano esecutivo, e il piano esecutivo non è a sua volta adeguato al piano finanziario.

Tale considerazione non dovrebbe sorprendere troppo perché le aziende di solito hanno modelli separati per la pianificazione e le operazioni. Pianificano con uno ed eseguono con l’altro, creando un distacco che è difficile da colmare.

Questo succede perché le aziende collaborano e modellano in termini S&OP con un certo livello di aggregazione: è l'unico modo in cui il management può partecipare in maniera efficiente e guidare il processo. Ma le aziende devono ottimizzare con un modello dettagliato che rappresenti i vincoli del mondo reale, come la capacità di produzione a livello di impianto, o la capacità di distribuzione in termini di SKU/l. Sales e Finance possono rimanere a un livello superiore, ma per quanto riguarda l’ottimizzazione e l’esecuzione “il diavolo sta nei dettagli”.

E questo lo rende anche un problema di ottimizzazione. Il processo S&OP richiede un’ottimizzazione che non solo guidi il processo a risultati superiori, ma che elimini un gran numero di difficili decisioni manuali da un processo già di per sé complesso. In questo momento i processi S&OP della maggior parte delle aziende comprendono la collaborazione, ma non tanto l’ottimizzazione. Oppure qualche volta l’ottimizzazione, ma non molta collaborazione. Ma non entrambe.

Mancano di un modello del mondo reale che possa essere utilizzato in un ambiente collaborativo. In genere i modelli S&OP sono indipendenti, e completamente diversi, dai dettagliati modelli di pianificazione operativa, e dunque non hanno una buona corrispondenza. I modelli aggregati non possono essere tradotti in termini affidabili in un piano operativo a livello di item.

Quello che manca è un modello coerente in grado di supportare il piano tattico e finanziario, ma anche il processo S&OP con una dettagliata corrispondenza con l’aspetto esecutivo della supply chain. Parliamo di una modellazione dell’intero processo che sia coerente dall’inizio alla fine e in ogni livello intermedio, tale che il modello aggregato S&OP e il modello operativo siano continuamente sincronizzati attraverso una mappatura perfetta.

Nessuno dispone di tutte le informazioni necessarie per ottimizzare globalmente il processo S&OP: alcune informazioni sul mercato mancano sempre. Ma un unico modello integrato è necessario perché la collaborazione e le decisioni siano supportate dall’ottimizzazione con una versione comune della realtà.

Senza di essa, le deviazioni funzionali sconvolgono in maniera pesante la pianificazione commerciale e operativa. Nessuno nel processo è in grado di individuare un compromesso collaborativo sensato sulla base di analisi “what-if” tra margine e volume, scorte e livello di servizio, riapprovvigionamento e domanda. L'unico modo per farlo correttamente è adottare un modello in grado di mostrare chiaramente i risultati di ogni decisione, in modo che l’azienda possa scegliere con criterio le azioni che meglio corrispondono agli obiettivi di business.

Secondo Lora Cecere, quello che manca nelle organizzazioni è l’allineamento tra il team commerciale e quello operativo. Una migliore modellazione può colmare il divario, e fornire un linguaggio comune, obiettivi e visibilità sui compromessi per assumere le decisioni adeguate in termini commerciali e operativi. In questo modo entrambe le parti salvaguardano i propri interessi, e sono in grado di assumere decisioni S&OP in base al migliore risultato complessivo per l'azienda.

Se state mettendo in piedi un piano commerciale e operativo, ma non avete in progetto di collegarlo all’esecuzione, come pensate di supportare la vostra azienda nel raggiungimento dei suoi obiettivi aziendali?