Il fatturato aziendale: differenti prospettive di analisi ed interpretazioni.

Articolo scritto da Corrado Mariano

Ogni report aziendale, cosi come ogni presentazione economico finanziaria di una realtà imprenditoriale, inserisce tra i primi dati presentati il livello di fatturato, espresso in valore assoluto nella valuta di riferimento dell’operatività aziendale. Questo dato isolato, seppur basilare, non può assolutamente essere considerato esaustivo e nemmeno troppo significativo: come cercare di interpretare al meglio il dato sul fatturato? Quali prospettive devono essere analizzate e a quali strumenti ricorrere per evitare di essere “abbagliati” dal numero senza comprendere cosa vi è realmente dietro?

Una prima prospettiva, puramente finanziaria, che deve essere analizzata è la prospettiva di cassa. Solo attraverso questa prospettiva è possibile comprendere quanto duraturo e sostenibile sia un certo livello di fatturato: qualora infatti una realtà imprenditoriale avesse “drogato” le proprie vendite gonfiandole attraverso “innaturali” termini di pagamento concessi ai clienti, sarebbe innegabile affermare la non sostenibilità di questo risultato in quanto i costi finanziari associati e generati potrebbero mettere in crisi l’esistenza dell’azienda; il modo migliore per misurare e ponderare questa prospettiva consiste nel calcolo ed analisi del tempo medio di pagamento dei clienti, detto DSO (“days sales outstanding”) ottenuto moltiplicando i crediti commerciali * 360 e dividendo il numero ottenuto per il fatturato annuo dell’azienda. Un livello troppo elevato di DSO comporta costi finanziari in quanto l’azienda deve destinare parte della propria liquidità in crediti verso clienti.. in altre parole, sta finanziando i propri clienti. Se spinta oltre certi livelli, questa situazione potrebbe portare al rischio di una insufficiente liquidità (liquidità troppo scarsa per continuare ad operare per pagare i propri fornitori e/o mantenere le proprie scorte): è purtroppo quello che succede quando aziende falliscono nonostante ottimi livelli di fatturato a causa di pagamenti troppo lenti da parte dei clienti. Il DSO può essere scomposto ed analizzato per mercato/ cliente / famiglie di prodotto o singolo prodotto. Si veda figura 1 per un esempio.

Una seconda prospettiva di analisi consente invece di evidenziare la concentrazione o stratificazione a livello di articolo (o famiglia di prodotto) o a livello di cliente: generalmente, infatti, pochi fattori determinano il “grosso” del risultato (principio di Pareto). In altri termini, pochi clienti (quelli con fatturato più elevato) generato anche 80 % del fatturato totale, un discreto gruppo di clienti genera una buona parte del fatturato mentre molti clienti generano poco fatturato (rispettivamente classi A/B/C). Si consideri la classificazione ABC dei clienti/fatturato in figura 2, costruita attraverso i seguenti semplici passaggi:

• i fatturati di ogni cliente vengono ordinati in modo decrescente (dal cliente con fatturato più elevato a quello con fatturato più piccolo);
• si calcola la percentuale del fatturato di ogni cliente sul totale fatturato aziendale (esempio: il cliente 111 pesa il 31% del totale fatturato aziendale);
• si calcola il fatturato cumulato: ad esempio il fatturato cumulato del secondo cliente in ordine di fatturato è dato dal fatturato del primo cliente sommato a quello del secondo;
• la % cumulata del fatturato è calcolata rapportando il fatturato cumulato di ogni riga sul totale del fatturato aziendale (esempio: i primi due clienti cumulativamente rappresentano il 45% del totale fatturato);
• infine, si calcola il progressivo peso dei clienti da un punto di vista della popolazione della clientela; nell’esempio, il totale clienti sono 15, pertanto ogni cliente pesa circa il 7% (1/15); i primi due per fatturato rappresentano quindi il 15% del totale clienti(2/15) e così via

La tabella 2 può essere interpretata in questo modo:

• i primi tre clienti, classe A, con il fatturato più alto, equivalente al 20 % dei clienti (infatti il totale clienti sono 15 e 3/15= 20%) generano il 58% del fatturato aziendale (righe in verde);
• i 5 clienti evidenziati in giallo (33% del portafoglio clienti) generano il 29% del fatturato – classe B;
• i 7 clienti in grigio (classe C) equivalenti al 47 % del portafoglio, generano solo il 13% del fatturato

Riassumendo: le classi ABC clienti / fatturato sono 20% / 58% - 33%/ 29% e 47%/13%.

Una terza prospettiva che deve essere necessariamente affrontata nel momento in cui si parla di fatturato aziendale, è l’analisi della sua evoluzione dettagliando i motivi che hanno portato ad una sua variazione di anno in anno. Affermare infatti che il fatturato dell’azienda X è passato da 700.000 € del 2015 a 835.300 € del 2016, è sicuramente significativo, ma ancor di più è cercare di capire i driver che hanno portato a questa variazione. La differenza tra 835 k e 700 k € (aumento di 135 k €) può essere infatti dovuto ad una variazione dei prezzi (prezzi più alti a parità di volumi), oppure ad un aumento dei volumi (prezzi di vendita invariati ma volumi venduti più elevati) oppure ad una modifica del mix ( aumento dei volumi di vendita di articoli con prezzo maggiore a scapito di quelli con prezzo inferiore). Si riporta in tabella 3 il dettaglio del fatturato del 2015 e del 2016 per famiglie di prodotto.

Per poter comprendere cosa ha generato l’aumento di fatturato, è necessario effettuare la riconciliazione riportata in figura 4. L’incremento totale di fatturato è stato generato esclusivamente da un aumento dei prezzi (125.000 € su 135.000); solo 8.000€ sono dovuti ad un complessivo aumento di volumi. Andando a livello di famiglie di prodotto è evidente come l’aumento dei prezzi è stato applicato su tutte e quattro le famiglie di prodotto con risultato però differenti:

• nella famiglia di prodotto A e D, nonostante l’aumento dei prezzi, i volumi sono aumentati;
• nella famiglia B i volumi si sono contratti, ma l’impatto negativo dei volumi ha solo parzialmente compensato quello positivo dell’aumento prezzi;
• nella famiglia C i prezzi sono leggermente aumentati, ma i volumi si sono contratti (la scelta di politica commerciale è probabilmente stata errata).

Per poter arrivare a questo livello di dettaglio è necessario calcolare l’impatto prezzi e volumi attraverso una semplice analisi degli scostamenti generalmente utilizzata nelle riconciliazioni dei dati reali nei confronti di un dato previsionale (ad esempio il budget) . In particolare:

• Il delta presso si ottiene: (Prezzo 2016 * volumi 2015) - (Prezzo 2015 * volumi 2015)
• Il delta volumi si ottiene: (Prezzo 2015 * volumi 2016) - (Prezzo 2015 * volumi 2015)

In conclusione, si riportano in tabella 5, le prospettive di analisi del fatturato sopra presentate.

Figura 5. Le differenti prospettive di analisi del fatturato.

Come sopra evidenziato, solo analizzando il dato di fatturato da differenti prospettive è possibile esprimere un giudizio complessivo sul livello dello stesso e sulla sua evoluzione: attraverso l’analisi dei DSO è possibile anticipare eventuali gravi implicazioni finanziari generate dai termini di pagamenti concessi ai clienti; grazie alla composizione del fatturato (ABC) si possono evincere rischi di concentrazioni eccessive di fatturato in pochi clienti (rischi di potere commerciale); analizzando infine il trend del fatturato e pesando le radici alla base della variazione, è possibile comprendere le politiche commerciali implementate ed i relativi risultati.

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