Migliorare la qualità del fatturato: da Sales Developer a Cash Developer
Nel corso degli ultimi anni l’attenzione delle aziende si è spostata sempre di più da una logica di massimizzazione del fatturato a una logica di ottimizzazione degli incassi. Questo mutamento di approccio non può non avere un impatto sulle strategie, sulle strutture organizzative e sui processi, con conseguente rimodellamento delle competenze e delle attitudini richieste al proprio organico.
In prima linea in questo cambiamento strategico, si trova la forza vendita, leva portante del nuovo pensare aziendale e che più di ogni altra funzione vede allargare i propri ambiti di competenza.
Dalle celebri 3 “V” alla base degli obiettivi di ogni commerciale, “Vendere, Vendere, Vendere”, si è passati dunque a “Vendere, Incassare, Incassare”. Considerando inoltre le sempre crescenti e fisiologiche difficoltà legate alle previsioni di cassa, alla valutazione puntuale e attuale del rischio di credito e alla gestione ottimale dello scaduto, l’attenzione si rivolge naturalmente verso coloro che possiedono una posizione di osservatori privilegiati rispetto allo stato di salute dei propri clienti: i commerciali appunto.
Il commerciale diviene quindi il primo baluardo dell’azienda per mitigare il rischio di credito, creando le giuste premesse per rendere più efficace e meno time consuming l’attività di cash collection.
La strategia di demandare al commerciale questo tipo di attività appare più che giustificata dal punto di vista economico, considerando le potenzialità di successo dovute allo sfruttamento di un canale di comunicazione preferenziale e consolidato.
Anche la migliore strategia però, per avere successo, deve basarsi su solide fondamenta e su di un piano di azioni coerenti e coordinate. Il cambiamento deve essere guidato e strutturato con una serie di interventi che si possono riassumere nelle 3 “T”, ovvero “Target, Training e Tool”.
T come TARGET
Fondamentale per il successo della strategia è settare un target coerente con il nuovo ruolo del commerciale, legando parte o tutti i suoi compensi variabili all’incassato piuttosto che al venduto, includendo obiettivi specifici come:
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miglioramento (riduzione) delle condizioni di pagamento;
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passaggio a strumenti di pagamento automatici (aumento della penetrazione Ri.ba o Rid);
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riduzione della percentuale di scaduto del proprio portafoglio clienti;
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miglioramento del DSO del proprio portafoglio clienti.
T come TRAINING
La sensibilità verso le tematiche di gestione della cassa e del credito deve essere opportunamente stimolata attraverso un training strutturato e in grado di mostrare esempi concreti di effetti positivi e negativi, risultanti dai diversi modi di agire nel momento della negoziazione e stipula dei contratti. Di fondamentale importanza durante le sessioni di training è dimostrare chiaramente al commerciale l’impatto che la sua azione ha sulla gestione del credito e i benefici di cassa che ne derivano.
Strumento formativo efficace per l’integrazione del commerciale nei processi aziendali di gestione del capitale circolante sono i workshop multi-dipartimentali. L’idea è quella di mettere intorno a un tavolo i diversi attori del processo di gestione della cassa al fine di favorire il dialogo e di condividere e comprendere a fondo le problematiche e gli obiettivi di ciascuno.
Scopo di un workshop multi-dipartimentale può consistere quindi nel creare il corretto processo per gestire una specifica problematica riscontrata durante l’attività day by day e che ha generato inefficienze a causa di una serie di azioni compiute dai diversi attori coinvolti.
T come TOOL
Proseguendo nella nostra analisi riguardo l’integrazione del personale di vendita nei processi aziendali, risulta parimenti strategico fornire accesso ai tool che contengono le informazioni qualitative e quantitative del portafoglio clienti di ogni commerciale, con la duplice finalità di fornire dati utili alla qualifica delle visite e raccogliere preziosi feedback attraverso la compilazione guidata di schede cliente.
Questo processo permette di arricchire e rendere maggiormente precisa e dinamica la valutazione di rating e fido cliente, poiché utilizza anche i dati aggiornati ottenuti direttamente sul campo dalla forza vendita.
La definizione di rating e di un fido dinamico in grado di sintetizzare in maniera appropriata tutte le informazioni disponibili in azienda è certamente la base per bilanciare le esigenze legate a una mitigazione del rischio di credito che non penalizzi le vendite.
In questo contesto le informazioni provenienti da agenti e commerciali rappresentano una preziosa e fruibile risorsa.
Il cambiamento di ruoli di agenti e commerciali da Business Developer in Cash Developer, nei mercati dove le condizioni distributive lo consentono, può certamente costituire una strategia vincente e un vantaggio competitivo non indifferente.
Condizione necessaria e sufficiente affinché questo avvenga è che tale metamorfosi sia il risultato di un piano razionale, che preveda quindi obiettivi coerenti, una formazione adeguata e la condivisione degli strumenti informativi, favorendo la piena e consapevole integrazione del “Cash Developer” nel processo di gestione della cassa.
