La metodologia 5s per la riorganizzazione aziendale
Articolo scritto da Paolo Facco
La metodologia 5s è nata in Giappone e ha avuto come massimo esponente Hirano Hiroyuki. Si tratta di una procedura concepita con l’obiettivo di eliminare tutto ciò che rappresenta uno spreco, a partire dagli oggetti fino alle abitudini delle persone per arrivare ad utilizzare solo quello che serve davvero.
Molte aziende hanno applicato le 5s con successo migliorando la qualità del lavoro delle persone e dei prodotti. E’ una metodologia che deve essere messa in pratica con l’atteggiamento del miglioramento continuo (Kaizen) e consiste in 5 passi aventi nomi giapponesi che iniziano con la S ma che qui di seguito vengono riportati con traduzioni italiane.
1° Separare: eliminare tutti gli oggetti non necessari
1 – Organizzare un team dedicato ad un’area di lavoro, dare ad ognuno 4 cartellini rossi. Ogni persona dovrà attaccare un cartellino rosso ad un oggetto che egli reputa non necessario nell’area in questione e quindi eliminabile
2 – Stabilire una zona “cartellino rosso” in cui mettere tutti gli oggetti aventi un cartellino
3 – Stabilire un calendario nel quale indicare:
*giorno, ora e luogo in cui le persone del team devono ritrovarsi per attaccare i cartellini
*data di ritrovo per valutare la zona “cartellino rosso”, di solito ci si ritrova dopo un mese
Un cartellino deve essere attaccato in base alla frequenza con cui un oggetto viene utilizzato e su ogni oggetto ritenuto non necessario va attaccato sempre e solo un cartellino, mai più di uno.
4 – Fare una lista di tutti gli oggetti aventi un cartellino. Una volta che un oggetto viene prelevato dalla zona “cartellino rosso” bisogna avvisare il responsabile del team. Il responsabile deve indicare nella lista quale oggetto è stato preso e per quanto tempo; deve inoltre assicurarsi che tale oggetto sia rimesso dov’era.
5 – Il team si ritrova e decide quali oggetti aventi un cartellino sono davvero da eliminare. Le modalità di eliminazione sono tante.
6 – Viene modificata la lista di partenza escludendo gli oggetti che alla fine sono stati effettivamente eliminati dall’area di lavoro analizzata.
7 – Vengono identificati gli spazi vuoti ottenuti.
2° Riordinare: organizzare gli oggetti in modo tale che sia facile trovarli, utilizzarli e rimetterli al loro posto
1 – Il team si ritrova e realizza la mappa delle 5s. Si tratta di uno schema nel quale vengono rappresentati:
- i posti attualmente occupati da attrezzature, materiali, macchinari e persone
- le frecce corrispondenti agli spostamenti di materiali e attrezzature. Le frecce devono essere disegnate secondo la sequenza in cui avvengono le operazioni e numerate di conseguenza
2 – Viene modificata la mappa in modo tale da ottenerne una soddisfacente che indichi i posti ritenuti ottimi per posizionare materiali, attrezzature e macchinari. La modifica della mappa deve essere svolta tenendo conto di:
- punti troppo trafficati, in cui si intrecciano troppe frecce, che devono essere eliminati
- princìpi per riporre gli oggetti, secondo i quali:
*gli oggetti usati con maggior frequenza vanno posizionati vicino al luogo di utilizzo mentre quelli poco utilizzati vanno posizionati più lontano
*gli oggetti vanno posizionati tendo conto delle regole dettate dall’ ergonomia
3 – Una volta ottenuta la nuova mappa la si usa come riferimento per modificare le posizioni degli oggetti nell’area di lavoro in esame e quindi per portare avanti il processo di standardizzazione
4 – Standardizzare i processi in un’area di lavoro significa far sì che questi possano essere svolti con facilità da chiunque riducendo il margine di errore. Questo risultato può essere raggiunto tramite l’uso del Controllo Visivo ovvero di un mezzo di comunicazione che con un solo sguardo faccia capire come svolgere una certa operazione (ad esempio come usare un macchinario), in genere tramite cartelli
5 – Disegnare la mappa finale delle 5s in modo chiaro e appenderla nell’area di lavoro dove tutti possono vederla
3° Fare Pulizia: Tenere in condizioni ottimali una zona di lavoro in modo che attrezzatura e materiali siano sempre utilizzabili
1 – In una zona di lavoro si organizza un team che si dedica alla pulizia.
Il team realizza una mappa 5s che mostra le aree da pulire, viene indicato il responsabile della pulizia di ogni area, i metodi di pulizia, gli attrezzi da usare per pulire e viene stabilito un calendario dove vengono indicati i turni di pulizia.
Tutte queste cose devono essere messe per iscritto dal team e poste in tabelle ben in evidenza per tutti.
2 – Il team si occupa, oltre che della pulizia, anche dell’ispezione dei macchinari, delle attrezzature e della loro manutenzione a meno che per quest’ultima non sia richiesto l’intervento di un esperto (in questo caso occorre avvisare i responsabili per fare una manutenzione)
4° Standardizzare: Fare in modo che i primi tre pilastri siano applicati regolarmente dai lavoratori.
Pur essendo citato al quarto posto questo pilastro riguarda una cosa che deve essere fatta fin da quando si inizia a decidere come effettuare l’eliminazione degli oggetti inutili (primo pilastro).
Siccome i primi tre pilastri riguardano attività che devono essere ripetute nel tempo, come la pulizia che ovviamente non può essere svolta una sola volta ma deve essere fatta sempre con regolarità, allora per far sì che queste attività siano svolte con continuità occorre che diventino abitudini, una parte integrata nel lavoro quotidiano.
Per monitorare l’efficacia delle attività svolte è utile realizzare una check-list dei livelli di standardizzazione.
Il quarto pilastro si intreccia con il quinto perché nessuno dei due può esistere senza l’altro, esattamente come i primi tre non possono sussistere senza gli ultimi due.
5° Rispettare le regole: Fare in modo che i 4 pilastri siano rispettati da tutti.
Affinché una regola sia rispettata occorre che il vantaggio che ne deriva rispettandola sia maggiore di quello che si otterrebbe se non la si rispettasse.
Certamente questo risultato si può ottenere facendo riunioni in cui si spiega ai lavoratori l’importanza del metodo delle 5s ovvero i benefici che questo metodo può dare, tuttavia non è sufficiente. Il metodo può avere successo solo se le attività dei pilastri diventano abitudini per chi deve svolgerle.
Occorre fare leva su un’abitudine che condiziona il lavoro di tutti all’interno di un’organizzazione (azienda, società, …). Una volta modificata questa abitudine si manifesta un cambiamento enorme nell’organizzazione cioè migliora in modo significativo la qualità del lavoro e la risposta alle richieste del mercato (in termini di qualità dei prodotti e di velocità di consegna). Questo accade perché, una volta modificata una certa abitudine chiamata “abitudine chiave”, cambiano di conseguenza anche tante altre abitudini ad essa collegate e si manifestano così cambiamenti a catena (tipo ‘effetto domino’).
L’abitudine chiave sulla quale fare leva per ottenere questi cambiamenti non è la stessa per tutte le organizzazioni, i casi sono tantissimi, purtroppo è difficile da trovare. Per trovarla occorre fare un’indagine su quelli che sono i difetti, le cose che non vanno come dovrebbero. Una volta ottenuto un elenco di queste cose bisogna guardarlo e capire cosa hanno tutte in comune: la cosa in comune riguarda (o è proprio) l’abitudine chiave da modificare.
Pensare che un certo fenomeno accada per molte cause spesso non è corretto perché spesso è poco probabile che tutte le cause si ritrovino assieme proprio per permettere il compiersi di quel dato fenomeno.
Riguardo al modo in cui modificare l’abitudine chiave le possibilità sono moltissime, all’interno dell’organizzazione alcune persone devono scegliere la strada migliore. Gli effetti che ne deriveranno, se ce ne saranno, non saranno tutti prevedibili (specie in organizzazioni molto vaste come le multinazionali) e alcuni potrebbero anche essere negativi, tutto dipende dalla strada che si sceglie di seguire.
