Gli obiettivi possono essere uno strumento per gestire al meglio le risorse umane?

Articolo scritto da Fabio Gariboldi

In questo periodo, la gestione di un progetto innovativo e della delega alla risoluzione di una situazione di “stallo” organizzativo, mi ha dato l’occasione di ripensare agli obiettivi come strumento di motivazione e gestione delle HR.

Tutto è partito dalla necessità di utilizzare gli obiettivi come strumento di consapevolezza delle necessità aziendali e per aumentare il livello di attivazione (stress percepito) delle persone direttamente coinvolte.

Gli obiettivi fissati erano tutti a breve scadenza (1 mese) ed erano quantitativi e misurabili. 

Il feedback che ho ricevuto, a distanza di 20 gg, è stato in linea con le attese.

La persona che sospettavo non fosse particolarmente motivata, ha deciso di lasciare il progetto; mentre le persone motivate hanno fatto oltre le attese, anche se in alcuni casi non riusciranno ad arrivare all’obiettivo.

Questo tipo di azioni, possono avere la loro ragion d’essere nella gestione a breve termine di un periodo di “crisi” (o parlando in termini di bisogni primari di “attacco e fuga”) ma di certo è quanto di più lontano si possa incontrare nella moderna gestione delle risorse umane, fortemente orientata al coinvolgimento ed alla gratificazione come leve primarie.

Questa particolare situazione mi ha fatto venire in mente tutte le ragioni per cui non amo particolarmente MBO come metodo di gestione delle risorse umane.

La principale ragione è che è facile confondere gli obiettivi con il fine più grande, che è dare il proprio valore aggiunto. “Se io faccio bene i miei obiettivi ho fatto bene il mio lavoro” questa frase, che ho sentito pronunciare più di una volta in consulenza, manifesta il fallimento del tentativo di porre degli obiettivi come strumento di aumento delle performance e della crescita professionale.

Assomiglia molto ad un’altra frase che si usa per identificare chi si trova a proprio agio nei ruoli strettamente operativi della gerarchia: “tu dimmi cosa devo fare ed io lo faccio”.

Gli obiettivi semplificano ma possono rendere miopi verso una visione sistemica dell’azienda, che ci metta, cioè, in grado di operare al giusto livello di complessità.

Nella accezione anglosassone del MBO come forma di gestione delle performance, doveva essere un metodo per introdurre dinamiche competitive tipiche della dimensione di team. 

Spesso la competizione viene introdotta, ma in un contesto ambientale di partenza che non ha nulla a che fare con il team ma più con il modello gerarchico funzionale.

Ne deriva un ambia casistica di “deviazione” delle indicazioni del modello:

• gli obiettivi vengono “calati dell’alto”, perdendo l’opportunità che attraverso la condivisione l’organizzazione nel suo complesso, acquisisca una maggiore consapevolezza;
• i collaboratori “tirano acqua al proprio mulino” cercando di negoziare obiettivi favorevoli a loro e non alla performance aziendale;
• si passa troppo tempo e troppe risorse nel fissare l’obiettivo che diventa, così, uno strumento di gestione del potere e del controllo,
• si pianificano gli obiettivi sui risultati del passato a volte negando il presente. C’è una forma di “miopia” alle mutate condizioni che è frutto della necessità di mantenere lo status quo;
• il perseguimento dei propri obiettivi mette in competizione le persone che perdono di vista la cooperazione come fattore determinante per il raggiungimento di obiettivi in comune;
• non si mette l’accento sulle soluzione e sull’innovazione che permette di raggiungere l’obiettivo, ma solo sul suo raggiungimento.

In tutti i casi in cui l’MBO non faccia parte di un approccio globale orientato alla gestione in Team e quindi contestualizzato ed affiancato dagli altri strumenti di gestione e motivazione del Team, credo, possa considerasi, a ragion veduta come dannoso e controproducente.

Ma c’è modo di utilizzarlo nella accezione originale o è meglio che ci dimentichiamo degli obiettivi nella gestione dell’HR? Qualora volessimo utilizzarlo, come facciamo a farlo funzionare?

In tutti i casi in cui, vedi quello citato in apertura, sia necessario modificare lo status quo ed “accelerare il passo” può servire fissare degli obiettivi a breve e medio termine: un po’ come chiamare a raccolta il Team per vincere una sfida, per dare un prestazione sopra lo standard, per dimostrare di “saper essere generosi“ e dimostrare di tenere alla squadra.

Ciò che funziona nel breve e medio periodo, però, non funziona nel lungo periodo: (il campionato ha un inizio ed una fine e di mezzo ci si riposa).

La gestione per obiettivi richiede un forte commitment verso l’organizzazione ed è comunque normale che, nel momento in cui si è ciascuno sul proprio obiettivo, si perdano di vista gli obiettivi più generali.

A questo riguardo è frequente negli ambienti molto competitivi che si sorpassino il limiti e le regole, percepiti come ostacolo al raggiungimento del proprio obiettivo.

Come indicazione fondamentale, sarà quindi necessario avere continui momenti di allineamento in cui si ribadiscano, nei fatti, gli elementi del setting (obiettivi condivisi, regole e limiti).

Ma l’indicazione più importante utilizzare l’assegnazione di obiettivi organizzativi al singolo è non dimenticarsi che ciascun individuo persegue di già i suoi obiettivi nell’esercizio della sua attività lavorativa. Conoscere e favorire questi obiettivi, quando sono funzionali alla performance, è decisamente più importante che assegnarne di nuovi.

Il maggior risultato si ottiene quando si riesce a sviluppare e declinare gli obiettivi individuali trasformandoli in obbiettivi di performance organizzativa.