Internazionalizzare con successo

Internazionalizzare con successo

di Stefano Tizzano

Crescere (con profitto) all’estero 

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I mercati esteri sono da sempre motivo di grande soddisfazione e allo stesso tempo frustrazione per tutte le imprese italiane.

Crescere all’estero non è cosa semplice; richiede determinazione, investimenti, cambio del business model, mentalità aperta verso nuove culture, strategie nuove e spesso non ortodosse.

Nel corso degli anni, il contesto competitivo domestico è cambiato così tanto che alcune PMI sono state “costrette” ad adeguarsi al nuovo contesto competitivo.

Questi cambiamenti hanno rappresentato una sfida per alcuni, ma anche un’opportunità.

Pensiamo ad esempio ai cambiamenti normativi (il cambio delle normative anti inquinamento nel settore ambientale e sicurezza), oppure ai cambiamenti tecnologici che hanno rivoluzionato il modo di fare impresa e introdotto nuovi players come il settore del turismo ed al settore dei viaggi online.

Questo dinamismo ha portato alcune aziende ad una crescita a doppia cifra mentre altre, come si dice in gergo, hanno portato i libri in tribunale.

In questo contesto dinamico e sempre più competitivo, ci sono stati alcuni fattori che hanno favorito l’export e la crescita di aziende all’estero. Uno fra tutti lo sviluppo dell’IT, che ha facilitato le relazioni commerciali internazionali.

L’apertura dei mercati è stata favorita anche dalla riduzione delle barriere commerciali e doganali e dallo sviluppo che ha interessato il settore della logistica internazionale. Possiamo tranquillamente dire che negli ultimi anni sono mutate sia le “regole del gioco” che gli attori protagonisti del mercato.

Ad oggi in Italia ci si trova di fronte una sostanziale disuguaglianza tra le aziende che operano anche nello stesso mercato: da una parte le grandi aziende, che dispongono più facilmente di risorse manageriali e finanziarie per rispondere alla concorrenza internazionale, dall’altra le PMI, che spesso affrontano l’internazionalizzazione in un modo più destrutturato.

Ad oggi l’approccio di cogliere le occasioni “quando vengono” non funziona più. E’ necessario avere un approccio più strutturato alla crescita internazionale e allo sviluppo dei mercati esteri.

Anche perché, lo vediamo con l’ingresso di competitors stranieri, l’approccio dei players esteri alla crescita è spesso legato a grossi investimenti e capitali, con ritorno nel medio/lungo periodo.

E’ necessario superare l’idea che ci spinge all’apertura verso nuovi mercati solo in caso di contingenze favorevoli. In particolare le aziende medio-piccole dovrebbero fare un assessment più profondo delle variabili da prendere in considerazione per affrontare in modo strutturato il processo di internazionalizzazione e in secondo luogo come gestirle nel medio periodo.

L’espansione internazionale è un’opzione di crescita strategica che molte aziende possono perseguire con buoni risultati, indipendentemente dalla loro dimensione. L’importante è l’approccio, come si affronta l’opportunità e cosa si vuole investire per cogliere l’opportunità.

Nella crescita estera la superficialità e la mancanza di commitment saranno solo causa di mal di testa e perdite economiche. I competitors sono troppi, per non essere determinati e focalizzati.
In linea di massima si può delineare un percorso metodologico che supporti il management nella crescita internazionale. Tale percorso prevede alcuni passi fondamentali.

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Analisi preliminare

Le aziende che decidono di crescere devono prima di tutto capire i mercati in cui poter entrare. In questi mercati potrebbero valutare il potenziale e i rischi/opportunità della scelta.
Successivamente, si dovrebbero definire alcuni obiettivi chiari, ovvero capire a quale traguardo si vuole arrivare. Alcuni esempi di obiettivi possono essere: quota di mercato 10% entro 2 anni, oppure fatturato di 10 M di euro entro 3 anni, etc.

Nell’analisi è necessario pensare ad un approccio alla crescita più strutturato che preveda una fase di ingresso nel mercato, uno sviluppo ed una crescita di lungo periodo.

In ogni caso prima di decidere l’investimento da fare, è necessario studiare l’attrattività dei mercati in cui si vuole investire valutando fattori basilari tra cui la rischiosità del Paese, la vicinanza o distanza culturale, l’adattabilità del proprio prodotto/servizio, la propria forza competitiva e quella dei competitors.

E’ necessario che siano chiari a tutto il comitato direttivo i motivi che spingono a voler internazionalizzare e le opportunità insite in questo processo. La decisione deve essere collegiale perché tutte le funzioni dell’azienda saranno coinvolte nello sviluppo delle vendite all’estero.

Forze in gioco

Un’azienda che decide di espandersi verso mercati esteri deve tenere presente che la crescita all’estero avverrà in un orizzonte temporale perlomeno di medio periodo.
L’azienda deve valutare se esistono internamente le competenze specifiche per gestire l’internazionalizzazione, come anche la disponibilità all’investimento e il supporto di tutto il senior management. Tra i fattori esterni dovrà considerare le barriere all’ingresso, il comparire di pressioni competitive, l’esistenza o meno di fornitori già identificati, la presenza di un network (partners, advisors, fornitori, clienti, governo locale) capace di innescare il processo di crescita internazionale, etc.

Country deployment

Un altro aspetto su cui riflettere è la forma di entrata nel mercato: un esempio di scelta potrebbe essere green field plant o Joint Venture con partners che vantano già esperienza nel settore? I partners sono importanti per avere rapidamente accesso a fornitori e clienti e quindi accorciare enormemente il TTM (Time To Market).

Ci sono diverse modalità operative con cui l’azienda può essere presente nei mercati esteri: export, licensing, investimenti diretti (green field plant), filiali commerciali o produttive. Non esiste una regola generale per entrare in un paese estero. La decisione deve essere influenzata dalla struttura aziendale, dal tipo di prodotto/servizio offerto, dal mercato di sbocco e dalle prospettive di medio periodo.
Alcune aziende spesso hanno un atteggiamento opportunistico e non pianificano una presenza strutturata sul territorio. Di conseguenza ne deriva la presenza in troppi mercati, con una limitata conoscenza della struttura in ciascuno di essi, con scarso adattamento al sistema d’offerta, una presenza locale debole e una centralizzazione delle attività nella sede Italiana.

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ll team

Una filiale estera è di fatto un startup in un nuovo paese. Per questo è necessario da subito un team qualificato a partire da un country manager con esperienza nel settore di riferimento e nello sviluppo di startup. Il team deve essere pronto ad un approccio destrutturato, rapido nel cambiamento e pronto a crescite veloci e seguire il mercato con un buon livello di servizio.

Le persone scelte devono essere altamente flessibili e client oriented. Soprattutto devono essere in grado d’interpretare il mercato in cui operano e adattare l’offerta per essere competitivi dal giorno uno d’insediamento nel nuovo mercato.

La crescita


Stabilita la presenza nel mercato di riferimento, l’azienda potrà decidere di seguire un preciso modello evolutivo in termini di quote di mercato, di modello di presidio e di commitment sui clienti. Un’azienda deve porsi obiettivi precisi da raggiungere. Se non è chiaro l’obiettivo non sarà sicuramente chiaro al team locale il percorso da seguire.

Internazionalizzare

Se la scelta del primo Paese in cui andare ad operare, è derivata da un’analisi ponderata delle forze competitive, delle dinamiche dei competitors, del livello dei prezzi, etc, lo sarà anche la scelta del secondo mercato in cui entrare. Difficilmente esistono due mercati completamente uguali, quindi per ogni nuovo mercato in cui si intende entrare l’azienda deve effettuare una nuova analisi competitiva e business plan.
Un dato di fatto oggettivo è che un’azienda che opera già all’estero ha comunque acquisito una serie di competenze generali nel processo di internazionalizzazione che può tranquillamente riutilizzare in altri contesti geografici.

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Architettura organizzativa

La crescita all’estero è un grande mito, ma per crescere è necessario essere pronti alle sfide e flessibili al punto giusto da saper cogliere le opportunità dei nuovi mercato.
Aumentare l’esposizione internazionale significa modificare gradualmente la propria struttura organizzativa. Nella primissima fase iniziale del processo di internazionalizzazione le relazioni principali con l’estero potranno essere intrattenute dalle stesse persone che si occupano del mercato domestico (italiano in questo caso).

Nel momento in cui il fatturato estero si avvia a diventare significativo si renderà necessario costituire delle unità organizzative e strategie ad hoc, come ad esempio una filiale estera dedicata. In questo momento sarà necessario ripensare l’organizzazione al centro per supportare in modo forte e continuativa la crescita delle filiali estere.

www.teikos.it

Mercoledì, 01 Giugno 2016. Postato in Marketing vendite

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