Il risultato di un livello di servizio logistico sempre crescente

di Massimiliano Manca

Ogni giorno, ogni minuto che passa, i servizi logistici sono oggetto di costante e pressante valutazione. I tender vinti presuppongono l’importanza data agli aspetti sul livello di servizio reso al cliente; i principali KPI impostati dai committenti, sono sempre più focalizzati sulle performances qualitative e sul livello di gradimento che il cliente finale ha manifestato in merito ai servizi logistici resi.

Se è vero che “il livello di servizio può essere definito come la capacità dell'Azienda di soddisfare (all'estremo anticipare) le richieste e le aspettative (esplicite ed eventualmente implicite) dei Clienti al momento giusto e con i prodotti/servizi giusti”, è altrettanto vero che le tre dimensioni del livello di servizio non sempre convergono.

Infatti ricordiamo che per massimizzare il risultato nell’esecuzione dei servizi logistici dovremmo riuscire a far coincidere:

• il livello di sevizio atteso dal Cliente, in base alle sue richieste e aspettative;
• il livello di servizio che è stato programmato a tavolino dall'Azienda;
• il livello di servizio realizzato nel concreto dall'Azienda al momento dell'erogazione.

Dovremmo altresì capire quali gap sono presenti fra di essi.

Nell’approfondire gli aspetti della Customer Satisfation, ho avuto modo di sperimentare sistemi che virano, dalle impostazioni tradizionali di misurazione della soddisfazione, verso i cosiddetti sistemi VOC (Voice of the Customer). Non più valutazioni fossilizzate su parametri definiti a priori ma, processi che valutano le reali impressioni, passando dalla percezione che i Servizi resi hanno suscitato agli occhi del Cliente.

Come sappiamo la Nostra attività è un insieme costante di servizi resi; il livello di attenzione del cliente varia a seconda dell’importanza percepita per quel servizio rispetto ad un altro.

Se li leggiamo dal punto di vista di chi li garantisce, possiamo dire che esistono diverse misurazioni dei livelli di servizio sia per le attività logistiche tradizionali sia per quelle più complesse, ad alto e a basso valore aggiunto.

Ma qual è realmente il punto di vista del Nostro cliente?
Ogni sforzo fatto dalla compagine logistica si traduce in un elevato gradimento del Committente/cliente?

Molto utile, per rispondere ai quesiti precedenti, è la correlazione tra soddisfazione reale e risorse impiegate durante l’esecuzione del servizio stesso; ebbene tale correlazione è deducibile dal modello dello studioso Noriaki Kano  (Fig. 1), professore dell’Università di Tokio che ha dato un grande contributo alla comprensione dei meccanismi che sono alla base della soddisfazione e della fidelizzazione dei clienti.

Figura 1

Nello specifico, il modello di Kano considera l’insieme delle caratteristiche di un servizio distinguendo tre classi di fattori, ciascuna dotata di specifici elementi distintivi:

1. Fattori di base

Costituiscono i requisiti minimi che un sevizio deve possedere. Se non presenti provocano una grave insoddisfazione, ma se vengono esauditi o superati non portano alla soddisfazione. Vengono considerati come pre-requisiti e non sono espressamente dichiarati dai clienti poiché spesso li attribuiscono come caratteristiche intrinseche al servizio.

Si tratta di bisogni impliciti conosciuti anche come bisogni a riconoscimento inverso per il quale il cliente non dirà mai grazie.

Nessuno ci farà l’applauso se, a fronte di una consegna pianificata, i nostri operatori arrivano in perfetto orario nel punto di consegna. Ma proviamo ad arrivare con 1 h di ritardo e capiremo quanto importante era questa caratteristica del servizio!.

2. Fattori prestazionali

Si tratta di fattori direttamente collegati ai bisogni espliciti dei clienti. Spesso sono i clienti a far sapere alle aziende cosa si aspettino dai servizi richiesti. In questo caso se la performance del servizio logistico è alta, si incontrerà la soddisfazione del cliente ma se questa è bassa provocherà nel consumatore insoddisfazione. Sono fattori che si basano sul livello di personalizzazione del prodotto/servizio. L’azienda deve capire quali sono le necessità del cliente e soddisfarle al meglio per essere il più possibile competitiva.
Meglio faccio più ottengo.

3. Fattori di “delightment”

Sono tutti quei fattori che provocano nel cliente stupore e piacere. Aumentano la soddisfazione se forniti, ma non causano l’insoddisfazione se non generati.
Essi generano quel piacevole fenomeno che va sotto il nome di Effetto Wow!

I fattori di “delightment sono quindi Il vero fulcro della competitività attrattiva; se presenti, permettono di deliziare, eccitare e sorprendere il cliente. Si tratta di elementi inattesi che generano un forte impatto positivo sulla customer satisfaction e sul VOC, proprio grazie all’effetto sorpresa.

Al contrario l’assenza di questi elementi in un prodotto o servizio non comporta alcun effetto negativo sulla soddisfazione del cliente.
Il fattore di delightment, infatti, si manifesta solo quando gli elementi sono presenti, quando sono manifestati attraverso l’incorporamento nel servizio; nella fase precedente il cliente non sa nemmeno della loro potenziale esistenza per cui la situazione è definita accettabile.

Un’impresa orientata al cliente può raggiungere un vantaggio competitivo duraturo solamente attraverso i fattori di “delightment”, ossia gli unici attributi che se presenti in un prodotto o servizio sono in grado di andare oltre le aspettative dei clienti generando uno stato emozionale che va oltre la soddisfazione.

È in questo modo che un’azienda può distinguersi dai propri concorrenti, creando valore aggiunto per il cliente.