Il management per l’innovazione

Il management per l’innovazione

Di Fabio Gariboldi

Gli imprenditori che fanno innovazione sono distanti dai modelli di management classici.

A lungo chi in azienda creava innovazione di prodotto o di processo è stato costretto a lavorare in silos e con strumenti impropri per l'innovazione, come business planning e metriche contabili tradizionali.

Questi strumenti di gestione tradizionali sono l'ideale per l'applicazione su modelli di business consolidati, ma sono terribili per i team che si occupano di innovazione.

Tuttavia, a mio giudizio, il management è fondamentale nel favorire l’innovazione quando non confonde i mezzi con i fini.

Negli “avanposti” di chi fa start-up nel mondo delle app mobile, spesso si affida a modelli di gestione dei progetti più vicini alla Lean ed al mondo Agile.

Tuttavia, è ormai acquisito che, anche in questo settore la fase in cui si collabora per generare valore con metodi creativi ed interattivi non può bastare per portare l’azienda sul mercato e gestirne la parte economica.

Da queste premesse si pongono alcune domande a mio avviso interessanti:

Come si va a preservare ed a favorire l’innovazione anche quando “esce degli schemi” ed allo stesso tempo mantenere il management efficiente ed efficace?

Come interviene il management nei processi di sviluppo delle start-up? Esistono dei momenti “dati”?

Per cercare le risposte, anche se parziali, a queste importanti domande, facciamo un po’ di retrospettiva.

Per alcuni anni chi ha finanziato e gestito il mondo delle start-up si è mosso “a spanne”, era difficile e forse scorretto modellare business così dirompenti ed è stato concesso spazio di manovra nelle tempistiche e nei finanziamenti. Si sono fatti grandi esperimenti e ci sono stati numerosi importanti fallimenti… procedere a spanne non è un sistema di management.

Presa coscienza che procedere sulla base di business plan e previsioni probabilistiche di guadagno finanziario non era una buona idea, si è fatta strada la consapevolezza che il settore andava comunque “addomesticato”.

Oggi i modelli preferiti di management in questo settore prevedono che si ragioni in maniera incrementale ed a fasi.

Già nel 2010 Dave McClure, imprenditore seriale di successo in questo settore, applicava e sosteneva questa “cornice” utile ai manager per provare una gestione che abbia un senso:

  1. Ideazione e costruzione del Prodotto: $ 0-100K, 3-6 mesi.
  2. Approccio al Mercato: $ 100K- $ 2M, 6-12 mesi per testare i canali di commercializzazione e di distribuzione, capire la scalabilità. Qui si testa il livello di qualità percepita e reale per il cliente.
  3. Creazione del Ricavi: $ 1-5m, 6-24 mesi per ottimizzare e arrivare al cash-flow positivo.

Questo primo ordine di vincoli, di limiti rende possibile definire il “campo” d’azione e legittimare la figura del manager di progetto o di prodotto che, pur lavorando con metodologie che favoriscono la collaborazione e la flessibilità in campi, talvolta inesplorati, ora ha più chiaro fin dove può spingersi.

Altro aspetto importante, diventa centrale il ruolo del management nel tenere i contatti e comunicare le attività da e per il team e gli stakeholder (siano interni all’organizzazione o esterni come i finanziatori o i clienti committenti).

Il ruolo del manager ha sempre richiesto conoscenza tecnica di settore ma soprattutto una grande attenzione per tutti gli aspetti relazionali, tuttavia, oggi, il rapporto con gli stakehoder entra nella progettazione fin dall’inizio, costantemente ed in maniera incrementale e quindi, è compito del manager proteggere l’operatività del team di progetto senza chiuderlo in una finta “torre d’avorio”.

Talvolta, quando il progetto è complesso e distante dalla comprensione dei committenti, queste attività di “mediazione culturale” potrebbe sembrare che assumano più importanza della gestione vera e propria.

Non sono rari i casi in cui la differenza se ri-finanziare, e procedere con lo sviluppo di un progetto su di un altro ha più a che fare con l’abilità di chi comunica il progetto che non sul vero valore aggiunto che si è riusciti a generare.

Si può riassumere affermando che il management gioca un ruolo fondamentale nell’innovazione perché mantiene allineato il team con i vincoli fondamentali del progetto (costi, tempo, e soddisfazione dei clienti) lasciando margine per le soluzioni, le proposte e gli errori, gestendo la relazione fra il team produttivo ed il resto delle istanze organizzative.

Lunedì, 29 Maggio 2017. Postato in Supply chain management

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