Negoziazione e tempo

Negoziazione e tempo

La letteratura in tema negoziale è concorde nel definire la negoziazione un processo, ossia un insieme di fasi, che porta due o più interlocutori a raggiungere un accordo di reciproca soddisfazione, nonostante la presenza di interessi contrapposti e, talvolta, addirittura confliggenti.

Alla nozione di processo si è giunti attraverso un articolato e profondo lavoro di ricerca e osservazione durato circa quarant'anni.

I primi contributi allo studio della negoziazione come processo risalgono ad un lavoro di Gavin Kennedy, professore di Economia presso l'Università di Edimburgo, che nel 1970 individuò otto fasi nel processo negoziale, attraverso l'osservazione delle trattative svolte dal management della Shell Haven in Gran Bretagna.

Teorie più disparate hanno ampliato o ridotto questo numero di fasi e, tra i vari studiosi, significativo è stato il contributo di G. Richard Shell che ha sviluppato invece una struttura più snella, in quattro fasi, dalla preparazione alla chiusura dell'accordo.

A partire dal 2005 questo modello ha subito un ulteriore aggiornamento nel nostro paese sulla base di un lavoro di ricerca e di osservazione delle negoziazioni di oltre 3.000 manager, condotto nel corso degli anni, insieme ai nostri collaboratori, in Bridge Partners da me e dal Dottor Pugliese.

Se la negoziazione è dunque un processo, il tempo ne rappresenta una delle variabili principali e di essa vorrei analizzare la rilevanza e l'impatto da tre punti di vista:

  • Il potere negoziale delle parti
  • La durata della negoziazione
  • La reazione ad una proposta

1. Il potere negoziale delle parti

Il tempo disponibile incide in modo significativo sul potere negoziale delle parti.

Il bisogno di risolvere un problema, o soddisfare un bisogno in tempi brevi (spesso anche in mancanza di alternative), e le urgenze riducono il potere negoziale di un negoziatore. Farò alcuni esempi.

Si pensi al caso di un automobilista che, rientrando a casa da un lungo viaggio, si trovi in panne ad un'ora tarda in una fredda notte invernale ancora lontano da casa e debba chiedere il soccorso di un meccanico per poter proseguire il viaggio.

Data la situazione di emergenza, difficilmente sarà nella posizione di poter chiedere uno sconto al proprio "soccorritore", che peraltro è pienamente consapevole della gravità delle circostanze.

In questo caso il potere negoziale dell'automobilista in questione è minimo.

Racconta Shell che Akio Morita, famoso capo azienda in Sony, a metà degli anni '50, quando era ancora una piccola e sconosciuta società giapponese, aveva deciso di tentare l'avventura del mercato americano.

Il suo obiettivo a lungo termine era di imporre il marchio Sony nel mondo dell'elettronica.

Dopo molti no, ricevette un'offerta di acquisto di 100.000 pezzi dalla Bulova, condizione unica il fatto che fossero marchiate Bulova. Morita, interpellato il board, fu incoraggiato a chiudere subito l'affare che rappresentava, in termini di valore, svariate volte il capitale di Sony.

Dopo averci riflettuto decise di rifiutare. Poco dopo trovò un accordo con un distributore più piccolo per una minore quantità, ma con la possibilità di mantenere il proprio marchio. La storia poi parla da sola.

Quale sarebbe stato il destino della Sony se Morita non avesse saputo resistere alle pressioni di chiudere in tempi brevi un affare d'oro, contrapponendo a questa logica una logica di obiettivo di lungo periodo e, in tal modo, soppesando differentemente il proprio potere negoziale?

È evidente che di frequente il tempo viene utilizzato dai negoziatori per mettere pressione sul proprio interlocutore e indurlo a una decisione.

Emblematico è il caso di un manager che mi raccontò di trovarsi in visita da un cliente a Singapore per discutere un accordo. Il cliente riuscì ad ottenere diverse concessioni ritardando la firma del contratto fino a poche ore dalla ripartenza del manager.

La pressione generata dall'imminente partenza, mi raccontò il manager, ridusse in modo significativo il suo potere negoziale, inducendolo ad accettare le richieste dell'ultimo minuto, pur di ripartire con un accordo firmato e non rimetterci dell'altro tempo e l'investimento stesso del viaggio.

In sintesi, è evidente che l'urgenza di soddisfare un bisogno indebolisce gravemente la propria posizione negoziale, soprattutto quando mancano le alternative e si è vincolati alla scelta di un'unica soluzione. In queste circostanze potrebbe soccorrere una maggior concentrazione sugli obiettivi di lungo periodo e la capacità di saperli correttamente individuare.

2. La durata della negoziazione

Il tempo è un fattore rilevante in negoziazione, se pensiamo alla durata del processo necessario al raggiungimento di un accordo. Molti matematici e economisti hanno calcolato il costo dovuto al ritardo nel raggiungere gli accordi. Un accordo, purché "buono", porta dei benefici a tutte le parti coinvolte (se così non fosse non ci sarebbe motivo di accettare).

È abbastanza intuitivo, quindi, che sia meglio raggiungere oggi un buon accordo piuttosto che lo stesso accordo tra 6 mesi. Pertanto l'allungamento dei tempi, i ritardi, il rinviare la conclusione dell'accordo non fanno che generare costi per tutte le parti interessate e, più in generale, per il sistema economico aggregato.

Un approccio pragmatico alla gestione del processo negoziale punta perciò ad una corretta gestione in termini di tempi delle diverse fasi, al fine di giungere più rapidamente all'implementazione dell'accordo.

Abramo Lincoln diceva: "Se ho tre ore per abbattere un albero, uso la prima ora per affilare l'ascia".

Un ruolo importante nella gestione del tempo è, dunque, attribuibile alla fase delle preparazione.

Ricerche dimostrano che i negoziatori efficaci hanno ben chiari i loro obiettivi e dedicano una particolare attenzione a determinarli, consapevoli del fatto che questo permetterà loro di gestire al meglio la fase del dialogo.

Certamente una corretta gestione del tempo necessita di saper condurre un dialogo costruttivo e ordinato. Difficilmente i negoziatori capaci si lasciano andare a polemica e recriminazione, nella loro agenda atteggiamenti di ancoraggio allo status quo e al passato sono esclusi.

3. Reagire ad una proposta

Un'altra sfaccettatura del rapporto tra tempo e negoziazione è quella della rapidità di risposta ad una proposta. Il problema si presenta spesso in situazioni nelle quali si riceve una proposta che soddisfa pienamente le proprie aspettative. In questi casi come conviene comportarsi?

Un esempio può essere illuminante. Assistetti alla trattiva di un imprenditore interessato all'acquisto di una barca a vela usata, all'ancora nel porticciolo di Alassio.

La barca era stata messa in vendita dal proprietario per 140.000 euro. Il potenziale acquirente si recò al porto per esaminare la barca, che si presentava in buone condizioni.

Terminata l'ispezione il proprietario chiese la sua opinione e l'imprenditore disse che secondo lui 140.000 euro erano troppi. Il venditore chiese allora una offerta. Dopo qualche attimo il compratore disse "Le offro 120.000 euro".

Ciò detto il proprietario dell'imbarcazione, senza neanche pensare un momento, gli strinse immediatamente la mano dicendo:"Affare fatto!". Mi accorsi dello stupore e dello sconcerto dell'acquirente, immediatamente colto da dubbi e ripensamenti: "Avrei dovuto offrire di meno!".

Lo stesso sconcerto ovviamente nel volto del venditore, che a sua volta si interrogava se non avesse potuto a sua volta ottenere di più.

La morale di questa storia è che in negoziazione conviene non precipitare le risposte e soppesarle sempre al meglio, anche magari prendendo una semplice pausa di riflessione.

Se è vero che è importante non sprecare tempo, parimenti è importante non affrettarsi nella conclusione di accordi che potrebbero essere ottimizzati ricorrendo a una semplice pausa.

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Lunedì, 07 Dicembre 2015. Postato in Risorse umane

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