Il ruolo del potere negoziale

Il ruolo del potere negoziale

Il ruolo del potere negoziale

Il ruolo del potere negoziale e quindi, a monte, la sua corretta valutazione è un fattore determinante. Una sua erronea o non del tutto corretta valutazione in fase di preparazione e durante il contatto con gli interlocutori sortisce un duplice effetto: sottostimare o sovrastimare il nostro potere può farci rinunciare a priori a negoziare, suggerendoci di ricorrere a due altre modalità di gestione della trattativa, meno produttive, l'imporsi e il cedere.

Banalmente posso rinunciare a negoziare perché penso di non avere potere e leve su cui agire e quindi cedo indiscriminatamente. Oppure, per il principio opposto, penso di avere il coltello dalla parte del manico e quindi mi impongo, schiacciando l'interlocutore e facendo prevalere in toto il mio interesse, a totale scapito di quello dei miei interlocutori.

Per negoziare veramente, ossia perseguendo soluzioni che non generino sacrifici a nessuno, ogni parte deve conoscere (e non limitarsi solo a presumere) al meglio le leve che entrano in gioco nella trattativa, come e quando sia opportuno azionarle, riflettendo sia su quelle che riguardano le controparti, sia su quelle che riguardano sé stessa.

La leva negoziale

Intanto chiariamo il concetto di leva negoziale: per leva si intende tutto ciò che può costituire un "incentivo" o una "sanzione" e che possiamo in qualche modo realmente attivare per portare gli interlocutori a considerarci interessanti dal punto di vista negoziale e anche solo indurli a sedere al tavolo. Sottolineo il "realmente", perché millantarne la disponibilità, per ovvie ragioni, può essere estremamente pericoloso.

Un dilemma che ogni negoziatore affronta è come gestire questi fattori di leva e soprattutto come agire sull'informazione, che di tali fattori è la vera valvola regolatrice.

Se è vero che l'informazione è potere, uno dei problemi più complessi in negoziazione è come gestirlo, per tanto o poco che se ne disponga, come influenzarlo e come farne percepire l'esistenza ai nostri interlocutori. In estrema sintesi il punto è "Come acquisire, valutare e gestire le informazioni che mi danno potere e come gestire quelle che me lo tolgono?"

James C. Freund nel libro "Smart Negotiating – How to make good deals in the real world" elenca alcune "abilità di base" di un buon negoziatore che ineriscono alla gestione del potere negoziale.

1 - La necessità dell'accordo o della risorsa scarsa. Chi ha più necessità, rispetto alla controparte, di concludere comunque l'accordo o di appropriarsi della risorsa scarsa, si trova in una posizione di svantaggio rispetto a chi ha un minore livello di necessità. E' inevitabile che le parti abbiano perlomeno un parziale interesse a cercare l'accordo e a accaparrarsi la risorsa scarsa: se così non fosse, la trattativa non inizierebbe neanche.

Quando c'è una differenza tra il "livello di desiderio"di una parte rispetto all'altra si crea un importante fattore di potere negoziale, su cui il negoziatore avvantaggiato, quello che ha un desiderio minore rispetto all'altro di concludere l'accordo e accaparrarsi la risorsa scarsa, può fare leva per mutare la situazione a suo vantaggio. Acquisire informazioni sul livello di necessità dell'interlocutore è fondamentale. Già il fatto tuttavia che si trovi al tavolo con noi non ci dice qualcosa?

2 - Pressione sulla variabile "tempo". Ci sono situazioni nelle quali la variabile "tempo" gioca un ruolo rilevante. Pensiamo alla presa di un ostaggio: man mano che si avvicina lo scadere dell'ultimatum, cresce la pressione su chi sta trattando per la liberazione, che vede aumentare la sua necessità di trovare un accordo e al contempo cresce il "potere di leva" dei rapitori. In pratica, la variabile tempo può creare situazioni di necessità o differenza di desiderabilità dell'accordo.

Chi si trova soggetto alla pressione della variabile "tempo", si trova immediatamente svantaggiato nella trattativa. Acquisire informazioni sul "valore del tempo" per i nostri interlocutori può assumere una valenza strategica, mentre spesso nella pratica il fattore tempo non è neppure preso in considerazione. Se desideriamo degli accordi in primis è perché vogliamo avvantaggiarci dei benefici che ne discendono.

Più allontaniamo il tempo dell'accordo, purché un buon accordo, più ne ritarderemo i benefici. Questo è un altro effetto, nonché diseconomia, della variabile tempo se non ottimizzata a livello negoziale.

3 - La competitività. Una eventuale fonte di potere negoziale è la competizione tra più parti. Un venditore per esempio che abbia di fronte a sé parecchi potenziali acquirenti, tutti desiderosi di accaparrarsi un prodotto scarso e appetibile sul mercato, potrà utilizzare questa situazione per riuscire a vendere a un prezzo maggiore. Lo stesso dicasi, scenario invertito, per un compratore verso molti venditori.

L'importanza delle informazioni

Acquisire informazioni su questi aspetti può costituire già un buon punto di partenza. Di fatto non è però esaustiva come attività. Ottenute le informazioni che, a seconda delle circostanze, ci possono togliere o dare potere, il vero dilemma è l'uso delle stesse.

Dare o non dare una certa informazione che conseguenze può avere? Quando darla? In che modo?

Ricerche condotte da molti esperti hanno dimostrato che laddove sussistono legami di fiducia, i processi negoziali si concludono con maggior valore per tutti e in tempi più rapidi. Questo è un tema importantissimo perché di fatto "il valzer" dell'informazione si fonda interamente sulla fiducia o meno che proviamo verso i nostri interlocutori. Addentrarci qui sul merito della questione ci porterebbe troppo lontano, va tuttavia considerato che non dare certe informazioni può rallentare e molto il processo negoziale e spesso la causa di questa diffidenza, peraltro comprensibile, si fonda sulla poca fiducia che riponiamo nel prossimo.

Ciò che notiamo nelle nostre osservazioni è che spesso i negoziatori si trattengono dal dare informazioni che pesano positivamente sul loro potere negoziale per paura di scoprirsi. Di fatto si rivela un errore. Un conto è dare una informazione, un altro è fare la concessione che la sottende. Se io ti dico che aumento la numerica dei miei punti vendita e che potrò raddoppiare l'ordine del prodotto X non ti sto dicendo che compro da te.

Ti sto però dando una informazione che agisce positivamente sul mio potere negoziale, avendo l'auspicabile effetto di "ingolosirti". Le persone spesso piuttosto che dare una informazione preferiscono tacerla o peggio mentire e bluffare. Cioè preferiamo muoverci su un piano di irrealtà piuttosto che gestire con attenzione il piano di un confronto reale.

Un altro aspetto sul quale non è banale soffermarsi è che la nostra, intesa come individuale o di parte, visione del mondo è per definizione parziale. Per quanto noi possiamo essere preparati, aver acquisito tutte le necessarie informazioni e valutato il nostro potere negoziale alla loro luce, resta il fatto che ci muoviamo in una ottica riduttiva.

Sarà sempre la nostra visione del mondo e pertanto incompleta. Presumere può aiutarci a costruire delle certezze, ma dobbiamo fare attenzione che non si rivelino fallaci. Il consiglio in tal senso è di predisporsi a fare domande, che possano confortarci della previsione fatta o fornirci ulteriori elementi alla cui luce rileggere la distribuzione del potere negoziale.

Come ogni altro fattore umano, il potere muta e spesso anche rapidamente, anche per cause esterne alla dinamica interpersonale, anzi spesso soprattutto per cause esterne. Il punto è che spesso di esso non se ne fa un uso accorto, ma se ne abusa secondo logiche impositive molto miopi o lo si sottovaluta, deprivandosi di importanti opportunità.

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Giovedì, 21 Gennaio 2016. Postato in Risorse umane

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